Luis Guastini asumió como director regional de ManpowerGroup para Argentina, Uruguay y Paraguay. El ejecutivo amplió su alcance tras más de ocho años al frente de ManpowerGroup Argentina como director general y, en su nuevo rol, quedó a cargo de continuar liderando la estrategia y la operación de la compañía en esos tres mercados.

La designación le asigna la responsabilidad de impulsar el crecimiento, la innovación y el desarrollo del talento en la región. El cambio de función se enmarca en un escenario en el que la transformación del trabajo redefine las reglas y las oportunidades de crecimiento en Argentina, Uruguay y Paraguay.

Guastini cuenta con más de 28 años de experiencia en gestión estratégica de negocios y capital humano. Desde 2017 lidera la operación de ManpowerGroup en Argentina. Su trayectoria se vincula con transformación organizacional, empleabilidad y futuro del trabajo, además de una orientación a resultados.

En cuanto a su formación, es abogado por la Universidad de Buenos Aires y posee especializaciones en asesoramiento jurídico de empresas, negociación y gestión estratégica de recursos humanos. También participa en organizaciones empresariales: integra el Comité Ejecutivo de la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en Argentina (AmCham), preside el Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS), es presidente de Junior Achievement Argentina y director del Instituto para el Desarrollo Empresarial de la Argentina (IDEA). Además, es autor del libro “¿El fin del trabajo?”.

Al referirse a su nuevo cargo, Guastini afirmó: “Es un honor asumir este nuevo desafío regional dentro de ManpowerGroup”, dijo Luis Guastini, director regional de ManpowerGroup para Argentina, Uruguay y Paraguay. “Continuaremos acompañando a las organizaciones en la transformación del mundo del trabajo”, dijo Guastini.

Por sexto año consecutivo, Clarín y Zurich lanzan Docentes que Inspiran, una iniciativa que homenajea a educadores que llevan la formación más allá de la pizarra y convierten el aprendizaje en una experiencia de vida.

“Docentes que Inspiran nació con la convicción de que la educación es una pieza fundamental para construir una sociedad más inclusiva y un futuro mejor para el país. Desde Zurich, junto a Clarín, impulsamos este premio para reconocer a quienes, desde el aula, transforman realidades todos los días y generan un impacto positivo que trasciende a sus estudiantes. Celebrar a un docente inspirador es poner en valor la vocación, el compromiso y su rol clave en el desarrollo social”, Adriana Arias, Head of Communications & Sustainability de Zurich Argentina.

La convocatoria para la edición 2026 ya está abierta y, hasta el 8 de mayo, los docentes podrán postularse completando el formulario aquí. Por ese mismo medio, cualquier persona puede postular a un educador que esté dejando huella en sus alumnos.

Para celebrar la pasión por la docencia, se entregarán 32 millones de pesos en premios. De este monto, el Docente Inspirador del Año recibirá 18 millones. Además, se otorgarán dos menciones especiales con premios de 7 millones de pesos cada uno.

¿Quién puede ser un docente inspirador?

Cualquier docente que dicte clases de cursada obligatoria en un establecimiento educativo reconocido por la Secretaría de Educación, del Ministerio de Capital Humano de la Nación, y que cuente con un mínimo de cinco años de antigüedad. Serán distinguidos quienes destaquen por su dedicación y compromiso, propongan métodos de enseñanza innovadores y transmitan valores positivos a sus alumnos tanto dentro como fuera del aula.

“De eso se trata también la educación. No solamente transmitir conocimiento, sino también poder ayudar a manejar, entrenar toda la vida en general”, señala Gabriela Bütner, docente del Instituto de Enseñanza Agropecuaria N° 8 Guatambú en Misiones y Docente Inspiradora Finalista 2025.

Desde su inicio en 2021, el premio ya reconoció el trabajo de treinta docentes que vieron la necesidad de llevar la innovación a las aulas y cambiar la forma de enseñar. “Capaz que ese pupitre, ese pizarrón, ya no es suficiente. Tenemos que ir para otra parte, pensando qué tipo de alumnos tenemos hoy en día y qué son las cosas que a ellos les motiva”, explica Bütner.

Etapas del premio

Una vez cerrada la convocatoria, comienza un proceso de selección que consta de tres etapas. La primera es la preselección, en la que un comité de la Fundación Varkey selecciona a 24 semifinalistas.

En la segunda etapa, un jurado compuesto por miembros de las organizaciones Conciencia, Cimientos, Cippec, Enseñá por Argentina, Educar 2050, Argentinos por la Educación y Fundación Noble selecciona, de entre los veinticuatro semifinalistas, a los seis docentes finalistas.

Por último, en la etapa final se define al Docente Inspirador del 2025 y a las dos menciones especiales. Esta instancia está a cargo de un Gran Jurado integrado por referentes de la educación: Diego Golombek, Guillermina Tiramonti, Marcela Noble Herrera, Manuel Álvarez Tronge, María Marta García Negroni, Pablo Jacovkis, Gabriela Azar, María Julia Tramutola, Beatriz Hall, Agustín Porres, Paola Del Bosco, Esteban Torre, Claudia Romero y Víctor Volman.

En 2025, el Gran Jurado eligió a Edgardo Doberstein como Docente Inspirador del año. El misionero sorprendió a todos con su vocación por la educación y su constante innovación en el aula. En la Escuela Provincial de Educación Técnica Nro 18, Edgardo desarrolla junto a sus alumnos proyectos que mejoran la calidad de vida de la comunidad a través de la tecnología. Entre sus creaciones se encuentra una prótesis para una persona que perdió los dedos y un dispositivo que ayuda a niños con discapacidad visual a aprender braille.

“Este premio para mí es muy importante porque refleja lo que hacemos pensando siempre en los demás”, dijo Edgardo Doberstein, Docente Inspirador 2025.

Las diplomaturas que integran esta nueva edición son:

Durante 2025, el programa reunió a más de 70 inscriptos provenientes de Argentina, Perú, Paraguay y Bolivia, consolidando un espacio regional de formación, intercambio y networking que refleja la creciente demanda de capacitación específica en el ecosistema OOH.

Uno de los principales diferenciales del programa es su cuerpo docente, integrado por referentes de primer nivel internacional. Y en un contexto donde la publicidad exterior evoluciona impulsada por la digitalización, el uso de datos y la integración con el ecosistema mobile, estas diplomaturas se posicionan como una herramienta clave para la profesionalización del sector y la toma de decisiones basada en métricas confiables.

“Hoy el crecimiento del OOH exige un salto de calidad en la formación profesional. Estas diplomaturas nacen justamente para cubrir esa necesidad: formar perfiles estratégicos, con capacidad de trabajar sobre datos, entender las audiencias y planificar con criterios cada vez más precisos y medibles”, argumenta  Mariano Tejero Ceo de Scopesi.

A su vez Gabriel Perotti, Director of Business Development Latam Network, agrega que “el valor diferencial de estas diplomaturas está en la mirada regional y en la experiencia real de quienes forman parte del programa. No es solo teoría: es conocimiento aplicado, casos concretos y una visión actual del negocio a nivel global.”

“La industria de la vía pública está atravesando una transformación muy profunda, tanto en lo tecnológico como en lo comercial. Generar espacios de formación como estos es clave para acompañar ese cambio y preparar a los profesionales para los nuevos desafíos del mercado”, concluye Daniel Castaldo, Ceo de Atacama.

Cabe destacar que los tres son los coordinadores académicos de cada una de las orientaciones.

Con esta nueva edición, la UBA refuerzan su compromiso con la formación de talento especializado, acompañando el crecimiento de la industria y promoviendo estándares cada vez más altos de gestión del medio OOH.

www.economicas.uba.ar/diplomaturas

El fin de la jornada de cuatro horas

Durante casi un siglo, el modelo de “jornada simple” —cuatro horas de clase en turno mañana o turno tarde— fue la norma en la educación estatal argentina. Sin embargo, los requerimientos pedagógicos del siglo XXI y la necesidad de reducir las brechas de aprendizaje obligaron a una transición hacia esquemas de mayor permanencia.

Hacia el año 2006, la Ciudad contaba con aproximadamente 165 escuelas de jornada completa. Para el inicio del ciclo lectivo 2026, esa cifra ha ascendido a 212 establecimientos. A simple vista, es cierto, el incremento de 47 escuelas en 20 años podría parecer algo modesto pero el avance real, más allá del número, se esconde en la implementación de la “jornada extendida” y la “quinta hora” en el resto de los establecimientos.

La política de extensión horaria ha permitido que para el 2026, el 100% de los alumnos de las escuelas estatales porteñas tengan hoy una carga horaria superior a las cuatro horas tradicionales. Según registros del Ministerio de Educación de la Ciudad, mientras que en 2016 el programa de Jornada Extendida (6 horas y 15 minutos) cubría principalmente a los alumnos de los grados superiores, para 2026 la cobertura de tiempo extra es universal en todo el nivel primario.

Escuelas de Intensificación: El valor del conocimiento específico

Dentro de este ecosistema de mayor carga horaria, ha emergido una modalidad distintiva: las Escuelas de Intensificación. A diferencia de la jornada completa tradicional, estas instituciones de 8 horas diarias están diseñadas para profundizar en un área del conocimiento específica, como Artes, Educación Física, Ciencias Naturales o Nuevas Tecnologías. En estas escuelas, la currícula oficial se entrelaza con talleres obligatorios que permiten a los estudiantes desarrollar competencias avanzadas en el área elegida. Según los reportes de gestión del Gobierno de la Ciudad, esta modalidad ha logrado un impacto positivo no solo en el conocimiento técnico, sino en el sentido de pertenencia de los alumnos; los indicadores oficiales destacan que estas escuelas presentan los niveles más bajos de deserción y una mejora sustancial en la motivación escolar, funcionando como centros de innovación pedagógica que luego “exportan” sus prácticas al resto del sistema estatal.

Este avance de mayor tiempo escolar e intensificación en un área específica ha requerido una ingeniería administrativa compleja para transformar escuelas que funcionaban con dos poblaciones de alumnos distintas (una a la mañana y otra a la tarde) en una unidad de tiempo integral. Y en este proceso, un factor externo ha sido un gran facilitador: la demografía.

El “Bono Demográfico” y las aulas con más espacio

La Ciudad de Buenos Aires atraviesa una transición demográfica profunda. La tasa de natalidad ha caído de manera persistente en la última década, un fenómeno que ha funcionado como un catalizador para el sistema educativo. Al haber menos niños naciendo, la presión histórica por las vacantes ha disminuido, permitiendo que el sistema gane una holgura de espacio físico que antes era inexistente.

Al haber menos ingresos de alumnos, lo que antes era un conflicto de saturación hoy se traduce en aulas con menos estudiantes por docente. En los últimos 20 años, en algunos distritos escolares como el DE 15 (Villa Urquiza, Saavedra y Coghlan) o el DE 10 (Belgrano y Núñez), el promedio de alumnos por división ha descendido significativamente.

Mercedes Miguel, actual Ministra de Educación de la Ciudad de Buenos Aires, ha señalado que “esta disponibilidad de espacio físico es lo que ha permitido la conversión de escuelas de jornada simple a completa. Al no haber una demanda masiva que obligue a ocupar el turno tarde con un grupo diferente de alumnos, el edificio queda a disposición de los alumnos de la mañana, permitiendo que permanezcan en la institución para realizar talleres de robótica, artes, ciencias o deportes durante el horario vespertino”. Y agregó, “el espacio permitió el proceso, pero lo que definitivamente aceleró todo fue la decisión política fundamentada en las necesidades de aprendizaje: ‘jornada extendida’ es una de las 12 políticas públicas que fijó el Ministerio para el periodo 2023-2027 a través del Plan Estratégico Buenos Aires Aprende”.

Esta optimización del recurso físico ha sido especialmente estratégica en el sur de la Ciudad. En distritos como el DE 19 (Bajo Flores y Soldati) y el DE 20 (Mataderos), donde históricamente la demanda superaba la oferta, la baja en el crecimiento vegetativo permitió que el Ministerio transformara escuelas críticas a la modalidad de 8 horas, buscando equiparar las horas de instrucción con los barrios del norte.

La mirada desde el aula: Entre el entusiasmo y el agotamiento

Sin embargo, la implementación de este modelo no está exenta de tensiones. La perspectiva de los docentes, quienes ejecutan el cambio día a día, presenta matices que van desde el reconocimiento del beneficio pedagógico hasta la advertencia sobre las condiciones laborales.

Para muchos maestros, el tiempo extra es una herramienta invaluable. En los primeros grados, reportan que la hora adicional permite aplicar métodos de alfabetización con un seguimiento individual que la jornada de cuatro horas hacía imposible. No obstante, voces gremiales como las de Angélica Graciano, referente de la Unión de Trabajadores de la Educación (UTE), han advertido que el pase a jornada completa a veces se realiza sin la inversión necesaria en infraestructura básica. El argumento recurrente es que se requiere una adecuación real de los edificios para que niños y docentes puedan convivir ocho horas diarias en espacios que, en muchos casos, no cuentan con comedores o zonas de recreación suficientes.

Asimismo, surge el concepto de la “polifuncionalidad” docente. Muchos maestros señalan que estar ocho horas frente a un mismo grupo implica un desgaste físico y mental superior, donde el rol pedagógico a veces se desdibuja con tareas de acompañamiento social y resolución de conflictos de convivencia derivados de la mayor permanencia. El reclamo por “horas institucionales” —tiempo pago fuera del aula para planificar y corregir— sigue siendo un punto de fricción en las negociaciones entre los sindicatos y el Ministerio.

Impacto en los resultados: Alfabetización en el foco

La pregunta central para especialistas y comunidades educativas es si este incremento del tiempo escolar se traduce en mejores aprendizajes. Los datos del cierre de 2025 y las proyecciones de 2026 sugieren una respuesta afirmativa, especialmente en las etapas de alfabetización inicial.

El Plan Estratégico de Alfabetización, que utiliza la hora adicional diaria para fortalecer la lectura y la escritura en el primer ciclo (1º a 3º grado), ha mostrado resultados alentadores. El porcentaje de niños que finalizan el tercer grado con fluidez lectora adecuada alcanzó el 82% a inicios de 2026, lo que representa una mejora notable respecto a los registros obtenidos inmediatamente después de la pandemia.

Los informes de evaluación, como el sistema TESBA, indican que los alumnos que asisten a escuelas de jornada completa muestran un desempeño superior en comprensión de textos en comparación con aquellos que asisten a la jornada simple tradicional. La explicación técnica reside en que el tiempo adicional permite trabajar con “agrupamientos flexibles”: los docentes pueden dedicar atención personalizada y apoyo intensivo a los alumnos que presentan rezago, sin necesidad de interrumpir el ritmo de aprendizaje del resto del grupo.

Desafíos para el futuro inmediato

A pesar de los logros en cobertura y la mejora en los índices de alfabetización inicial, el panorama para el resto del ciclo 2026 presenta desafíos de implementación. La calidad del tiempo extra sigue siendo el principal objeto de debate entre los expertos. Existe un consenso en que no basta con que el alumno permanezca más horas dentro del edificio escolar; es imperativo que esa extensión esté cargada de una propuesta pedagógica significativa y materiales didácticos actualizados. “Este punto es fundamental. Las principales acciones en torno a este eje, hasta el momento se desarrollaron con la presentación de los nuevos diseños curriculares tanto para inicial como primaria, conjuntamente en todo el proceso de formación docente” afirma Oscar Ghillione, actual subsecretario de Planeamiento e Innovación Educativa del Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires.

Por otro lado, la infraestructura escolar debe seguir adaptándose. Aunque la baja demográfica libera aulas, el paso a una jornada de 8 horas requiere que los edificios antiguos adecuen sus espacios para comedores, laboratorios y áreas de recreación que soporten una intensidad de uso mucho mayor a la original.

La Ciudad de Buenos Aires se encuentra en un punto de inflexión educativa. La combinación de una población infantil más reducida y una política orientada a la extensión de la jornada ha perfilado un sistema más robusto en términos de tiempo de instrucción. El éxito final de esta transición dependerá de la capacidad de las autoridades y docentes para mantener el foco en la calidad de la enseñanza y asegurar que el tiempo ganado se convierta, efectivamente, en conocimiento sólido para las nuevas generaciones.

La experiencia del cliente (CX) atraviesa una etapa de madurez acelerada. Ya no alcanza con medir satisfacción, diseñar journeys o incorporar tecnología de forma aislada. El contexto actual —clientes más informados, con más opciones y con mayores expectativas— exige a las organizaciones integrar tecnología avanzada, empatía y métricas de negocio. Las organizaciones que lideren esta convergencia no sólo construirán relaciones más profundas con sus clientes, sino que capturarán ventajas competitivas medibles en indicadores económicos. En 2026, emergen tendencias claras que marcan el rumbo de las empresas que buscan escalar experiencias relevantes, sostenibles y económicamente viables: Tecnología, Humanidad y Resultados.

IA empática y contextual

Cada vez más organizaciones tienen IA a disposición, pero no la llevan al plano de la operación. No tienen procesos definidos para su aplicación. En 2026 el desafío será llevarla a la gestión diaria de la experiencia.

IZO señala en su informe de Tendencias Xperience Management que “las mejores organizaciones están pasando de usar IA para análisis a usarla para decidir, priorizar y actuar”, convirtiendo la IA generativa en un copiloto que interpreta emociones, sintetiza feedback, predice churn y sugiere acciones.

No se trata de automatizar, sino de comprender al cliente desde su contexto y emocionalidad para actuar en tiempo real. Tal como lo expresa IZO: “La IA no sustituye la empatía: la escala. La tecnología no deshumaniza la experiencia; permite que lo humano llegue más lejos y más rápido”.

Hiperpersonalización a escala

La tecnología, de la mano de IA, Machine Learning y análisis de datos en tiempo real, permiten procesar el comportamiento y preferencias. WOW! destaca que “cada cliente deber ser tratado como un individuo único” señalando además, que “las empresas que dominan la personalización crecen más rápido”.

En 2026 integrar datos y construir modelos de información son clave para anticipar necesidades y personalizar experiencias y ofertas.

La hiperpersonalización requiere una visión omnicanal y una estrategia Customer Centric.

Un conocimiento profundo del cliente también impacta en inclusión y accesibilidad, impulsando diseños simples e intuitivos como valor diferencial.

Experiencia omnicanal fluida, sin fricción

La multiplicidad de canales —tiendas físicas, e-commerce, redes sociales, chats, voz y video— redefine la interacción. Los clientes buscan respuestas rápidas y consistentes, y migran entre canales para resolver sus necesidades.

El desafío está en brindar una atención coherente y emocional. Los bots deben resolver transacciones simples y derivar a atención humana en situaciones complejas evitando fricción.

Las herramientas deben integrar el historial y contar con información de reglas de negocio únicas que aseguren una articulación consistente entre canales. La prioridad ya no es la velocidad aislada, sino la calidad integrada.

Experiencia fluida, sin fricción: “hacerlo fácil”.

CX anticipativo, predictivo (Experience Analytics)

La IA potencia la recopilación y análisis de datos de comportamiento y percepción del cliente. La combinación de datos cuantitativos y cualitativos permite anticipar necesidades y detectar fricciones.

Zendesk, en su informe CX trends 26, destaca la IA con memoria avanzada, capaz de retener información histórica y personalizar recomendaciones y soluciones, generando una experiencia coherente y altamente personalizada.

Experience Analytics habilita esquemas proactivos, anticipando churn, intención de compra, picos de satisfacción o frustración. Esto requiere nuevos roles, habilidades y rediseño de flujos de servicio.

Economía de la experiencia

La experiencia del cliente deja de ser un concepto aspiracional y se convierte en estrategia de negocio. IZO, en su informe de tendencias 2026 lo refleja claramente: “Cuando la Experiencia mueve ingresos, deja de ser un discurso y se convierte en estrategia. La experiencia solo se consolida cuando habla el lenguaje del negocio”. Y menciona, además, datos del Forbes CX & Business Growth Report 2025: “15 % más de ingresos que su competencia en las empresas que vinculan CX con KPI’s financieros”.

Cada vez más, CX debe traducirse en indicadores económicos y cuadros de mando que muestren ROI, permanencia, recompra y eficiencia operativa. El diseño de experiencia debe integrarse con producto, pricing y procesos operativos. El cuadro de mando debe incluir indicadores visión cliente que expliquen el negocio y permitan el accionar directo sobre la performance y un impacto positivo en la percepción del cliente.

Experiencia empleado como motor de CX

La experiencia del empleado (EX), o experiencia del colaborador, como prefiero llamar, actúa como motor fundamental de la experiencia del cliente. Empleados motivados y comprometidos ofrecen un mejor servicio, elevando satisfacción y lealtad.

WOW! señala la relación directa entre engagement interno y resultados de cliente y ventas.La integración EX–CX convierte a los colaboradores en embajadores de la marca y permite detectar ineficiencias internas actuando como estímulo de la mejora continua.

La experiencia del cliente depende de la ejecución de toda la organización. Depende de las personas.

Liderazgo CX

La experiencia del cliente implica gestionar la voz del cliente de forma transversal, rompiendo silos funcionales y alineando áreas bajo una cultura Customer Centric.

2026 posiciona CX como función estratégica. WOW! destaca la figura del CXO en el comité ejecutivo, integrando tecnología, cultura y procesos con métricas compartidas. El crecimiento del mercado CEM (Customer Experience Management) confirma que la gestión de experiencia se consolida como sistema nervioso de la empresa.

CX no es un departamento. Es tarea de todos.

En resumen, 2026 no plantea un dilema entre tecnología y humanidad, sino la necesidad de integrarlas con sentido de negocio. La experiencia del cliente se transforma en un activo estratégico cuando es anticipativa, medible y accionable; cuando conecta datos con emociones, procesos con personas y decisiones con impacto económico. Las organizaciones que entiendan CX como un sistema —y no como un área— estarán mejor preparadas para competir, fidelizar y crecer. Porque, en definitiva, la experiencia ya no es un diferencial: es el nuevo estándar del liderazgo empresarial, es la arquitectura para construir la empresa que queremos, la marca que los clientes quieren elegir.

Con presencia consolidada a nivel internacional y una posición número tres en el mercado mundial de smartphones y número dos en Latinoamérica, la compañía busca escalar su participación en el país a partir de una propuesta integral: dispositivos de distintas gamas, ecosistema conectado y respaldo oficial.

Una estrategia pensada para crecer en el tiempo

La operación local se apoya en tres ejes: accesibilidad, innovación aplicada al uso cotidiano y escalabilidad. El objetivo es ampliar la base de usuarios en Argentina con servicio posventa y una oferta tecnológica que no se limita al smartphone.

“Argentina es un mercado estratégico para Xiaomi en la región. Iniciamos esta nueva etapa con un plan sólido, un portafolio robusto y una propuesta clara para los consumidores locales”, señaló 

Y agrega: “Nuestro foco está puesto en crecer de manera sostenida, ampliar la red de distribución y consolidar un ecosistema que permita a los usuarios acceder a tecnología de última generación con garantía oficial y soporte local. No se trata solo de vender dispositivos, sino de construir presencia a largo plazo en el país”.

Asimismo, la compañía implementa una estrategia de canales ampliada y un esquema de atención local que incluye:

Portafolio completo: del smartphone al hogar inteligente

En esta nueva etapa, Xiaomi comienza a delinear en el mercado argentino su estrategia global Human × Car × Home, un enfoque integral que busca conectar de manera inteligente a las personas, los dispositivos y los espacios que habitan. Esta visión pone el foco en la integración entre tecnologías y en el control unificado desde el smartphone, permitiendo que todos los productos convivan dentro de un mismo ecosistema y se adapten de forma natural a la vida cotidiana.

Sobre esta base, Xiaomi desembarca en Argentina con un portafolio que abarca smartphones de gama media avanzada y propuestas de perfil premium, junto con dispositivos del ecosistema AIoT. Entre los lanzamientos se destaca la llegada de la Redmi Note Serie 15 en todas sus versiones, línea que tiene como embajador exclusivo en el país a Julián Álvarez.

La Serie con Resistencia Titán, además de ser resistente a caídas y polvo, también incorpora hasta una cámara principal de 200MP, batería de larga duración de hasta 6580 mAh, resistencia IP66, IP68, IP69 y IP69K y compatibilidad con el ecosistema de wearables de la marca, orientado tanto al entretenimiento como al seguimiento deportivo y la conectividad diaria.

La compañía propone una tecnología que va más allá del rendimiento técnico y el ecosistema AIoT refuerza esta visión al integrar relojes inteligentes y dispositivos para el hogar bajo una interfaz unificada con HyperOS, conectando personas y espacios.

Además de smartphones, Xiaomi presenta en el país:

Una alianza alineada con el crecimiento

La elección de Julián Álvarez como embajador para la Redmi Note Serie 15 responde a una alineación de valores vinculados al desarrollo sostenido y la proyección internacional. Según la compañía, esta asociación no es solo un patrocinio tradicional, sino una representación de crecimiento, evolución y consistencia en el tiempo.

En esta nueva etapa, Xiaomi busca ampliar su presencia en Argentina con una propuesta integral que combina smartphones, dispositivos conectados y servicio oficial, con el objetivo de consolidar su operación local y fortalecer su posicionamiento en el mercado durante 2026.

La serie REDMI Note 15 estará a la venta durante el mes de marzo a través de los canales oficiales de Xiaomi, incluyendo Personal, Claro, Frávega, Oncity, Tecno Compro y Cetrogar, con un precio de lanzamiento de: REDMI Note 15 a $749.999, REDMI Note 15 Pro a $899.999 y REDMI Note 15 Pro 5G a $1.099.999.

Junto con esta nueva serie de smartphones, la marca ampliará su ecosistema con otros productos disponibles en el mercado local, incluyendo smartwatches, auriculares inalámbricos, lentes inteligentes de audio, monopatines eléctricos, monitores, aspiradoras robot, pequeños electrodomésticos para el hogar y cámaras inteligentes.

La empresa argentina de telecomunicaciones y una de las mayores compañías de ciberseguridad del mundo anunciaron una alianza comercial orientada al mercado local. Servicio Satelital y Fortinet sellaron el acuerdo el 2 de marzo en Buenos Aires, con el objetivo de ofrecer soluciones que combinen conectividad y protección de redes en un solo paquete, dirigido especialmente a empresas privadas y organismos del Estado.

El anuncio llega en un momento en que los ataques cibernéticos a infraestructura crítica se multiplican en la región. Según datos de diversas consultoras de seguridad, América Latina registró en los últimos años un aumento sostenido de incidentes de ransomware y espionaje digital, con el sector público entre los más vulnerables.

La propuesta conjunta apunta a lo que en la industria se llama convergencia de red y seguridad: integrar en un mismo sistema la conectividad, el monitoreo y la protección, en lugar de gestionarlos por separado. La lógica detrás de este enfoque es que las organizaciones hoy no tienen un “perímetro” fijo que defender —una oficina, un servidor central—, sino decenas de puntos de acceso: sucursales, trabajadores remotos, proveedores externos y aplicaciones en la nube.

“La alianza con Fortinet nos permite ofrecer servicios para proteger de ciberataques y ciberdelitos a las empresas y entidades gubernamentales argentinas”, dijo Gustavo Lucardi, vicepresidente de Desarrollo de Negocios de Servicio Satelital, y agregó que “defender los datos en el ciberespacio argentino es independencia y soberanía en la era de la IA”.

Desde Fortinet, Gustavo Maggi, director senior de Ventas para Argentina, afirmó que el acuerdo busca ayudar a las organizaciones locales “a reducir la complejidad y reforzar su ciberresiliencia a medida que crece su negocio”.

Servicio Satelital opera desde 1998 y cuenta con certificaciones internacionales en calidad de procesos, lo que la posiciona como proveedor habitual de clientes corporativos y del sector público. La incorporación de Fortinet a su oferta le permite competir en un segmento donde la demanda creció junto con la digitalización acelerada de los últimos años.

YPF Luz inauguró el Parque Eólico CASA en Olavarría, Buenos Aires, un desarrollo de autogeneración de energía renovable ubicado dentro de la planta de Cementos Avellaneda. El proyecto cuenta con 63 MW de potencia instalada y requirió una inversión de US$ 80 millones. La iniciativa se integró a la operación industrial del complejo y se diseñó para cubrir demanda propia y aportar energía a terceros.

El parque está compuesto por nueve aerogeneradores Nordex Delta 4000. Cada equipo tiene una potencia máxima de 7 MW y una altura aproximada de 200 metros. El conjunto se despliega sobre una superficie de 450 hectáreas, con un factor de capacidad de 47,2% y una generación estimada de 260.000 MWh por año.

De la capacidad instalada total, cuatro aerogeneradores (28 MW) se destinaron al autoabastecimiento de la planta de Cementos Avellaneda. Los cinco restantes (35 MW) aportan energía renovable a clientes industriales de YPF Luz a través del Mercado a Término. En términos de equivalencia de consumo, la energía generada se asimila a la demanda de más de 72.000 hogares argentinos.

Durante el pico de obra, el proyecto registró empleo local directo con 150 personas contratadas. A su vez, se concretó la contratación de 50 empresas locales para distintos servicios, entre ellos metalúrgica, traslados, hotelería, corralón y alimentos.

El acto de inauguración contó con la presencia de Laura Delgado, subsecretaria de minería de la Provincia de Buenos Aires; Maximiliano Wesner, intendente de Olavarría; Martín Mandarano, CEO de YPF Luz; y José Luis Maestri, CEO de Cementos Avellaneda. “La inauguración del Parque Eólico CASA refleja nuestro compromiso con el crecimiento de la matriz energética del país”, dijo Mandarano, CEO de YPF Luz.

Maestri planteó el alcance del proyecto para la operación industrial: “La puesta en marcha de este proyecto nos llena de orgullo”, dijo José Luis Maestri, CEO de Cementos Avellaneda.

Con esta inauguración, la compañía alcanzó una capacidad instalada total de 3,5 GW, de los cuales 819 MW corresponden a energía renovable. Durante 2026, continuará con la construcción del Parque Solar El Quemado en Mendoza y un proyecto de almacenamiento de baterías en Gran Buenos Aires.

La tasa de inflación de enero 2026 ascendió a 2.9% mensual, equivalente a 41% anual, la tercera tasa de inflación más alta del mundo luego de las de Venezuela e Irán, dos países con dificultades institucionales de cierta gravedad: al primero le “extrajeron” al presidente y en el segundo hay escasez de agua y un lock down del comercio minorista. Se trata, además, del octavo mes consecutivo de aumento de la tasa de inflación argentina, que se duplicó en este período, desde 1.5% hasta el actual 2.9%.

Si separáramos de la muestra a estos dos países outliers, la tasa de inflación argentina sería la más alta del mundo, en el que existen 180 países desde el punto de vista económico. Colapinto pasó del podio a la pole position. Estimado lector, detengámonos un instante en mensurar lo que tal cosa significa. Argentina tiene más inflación que países como, por ejemplo, Ucrania, un país invadido desde hace cuatro años, en el que están siendo bombardeadas sus centrales eléctricas, entre otros fenómenos fuertemente inflacionarios.

La cosa tiene dos agravantes. El primero es que si el INDEC hubiera actualizado el IPC, la inflación sería (un poco) más alta aún.

El segundo agravante es dramático. El gobierno cree que la inflación es un fenómeno estrictamente monetario; más que una teoría, una experiencia religiosa. Pese a ello, todas las causas reales de inflación en Argentina, sobre las que el gobierno basa su plan antinflacionario en el mundo real -los mercados son ateos-, no son hoy pro-inflacionarias, sino todo lo contrario:

a) el tipo de cambio real está muy atrasado, y planchado;

b) el PBI, medido “punta a punta”, estuvo estancado durante 2025;

c) los salarios reales tienen techo oficial; y

d) existe superávit fiscal (primario). Detengámonos aquí otro instante: pese a dos años de superávit fiscal, que no demanda emisión de dinero, la tasa de inflación es la que es, luego de dos años de monetarismo explícito. Parafraseando a M. Friedman, no siempre y/o no en todo lugar, la inflación es un fenómeno (estrictamente) monetario. Para refutar una hipótesis conjetural, basta un contraejemplo: Argentina, 2024-2026.

Dicho de otro modo, si las variables (a-c) recién reseñadas tuvieran valores “normales” -de steady state, o equilibrio de largo plazo, diría un economista-, la tasa de inflación sería sensiblemente mayor. Vale decir, cuando la macroeconomía se estabilice y se encamine hacia un (moderado) sendero de crecimiento económico, la tasa de inflación no va a bajar, va a subir. La literatura económica llama a este fenómeno “inflación reprimida”; es decir, si no estuviera reprimida, la tasa de inflación actual sería (sensiblemente) mayor. Y mejor sigamos con este IPC: siempre es preferible sospechar una infidelidad a tener la certeza de que ha ocurrido.

Luego de dos años de política económica monetarista, ya lejos de la herencia populista, el gobierno tiene un fenomenal problema inflacionario. El gobierno está en una trampa. Como es creyente, yerra sistemáticamente en el diagnóstico, y entonces muy probablemente se vuelva a equivocar al intentar una solución: un nuevo ajuste fiscal, sumado a una mayor apertura económica con atraso cambiario, que inducirán una recesión o, de mínima, continuarán el actual estancamiento económico, profundizando el cierre de empresas, el aumento del desempleo y el subempleo, y la caída del salario real, fenómeno que ya ha dado comienzo.

Peor aún, nada de esto garantiza que la inflación baje, tal como acabamos de ver en el pasado reciente. Esta trampa es un fenómeno bautizado en la literatura como “estanflación”, que es exactamente donde estamos parados: el PBI estancado convive junto a la tercera tasa de inflación más alta del mundo.

A esta experiencia religiosa el gobierno la llama de un modo muy creativo: “éxito”. Gente de fe.

Banco Provincia presentó una nueva propuesta para quienes buscan movilidad y comodidad: un préstamo para la compra de motos que se gestiona en la misma concesionaria y se termina de cerrar la operación de manera 100% digital a través de Cuenta DNI o Home Banking BIP. Con montos flexibles, plazos convenientes y tasas competitivas, la banca pública bonaerense apuesta a simplificar el acceso a un medio de transporte cada vez más elegido. 

El nuevo préstamo está disponible para personas con calificación crediticia vigente. Permite obtener hasta 10 millones de pesos, con plazos de 9, 12, 18, 24 o 36 meses. Tiene tasa fija desde 55% anual para clientes/as que perciben haberes en el Banco y desde 57% TNA para quienes no lo hacen.

El proceso de solicitud es simple y seguro: la persona elige su moto en una empresa o concesionaria adherida y el vendedor le realiza una oferta de financiación personalizada a través de Banco Provincia. Si la acepta, confirma la operación desde Cuenta DNI o home banking. Todo sin papeles ni trámites presenciales. El pago se realiza en cuotas mensuales con débito automático en cuenta, garantizando comodidad y transparencia. 

Esta novedosa modalidad de financiamiento también está disponible para la contratación de servicios turísticos, de cara a la temporada de verano 2026.  

El avance de Anthropic, la compañía detrás del modelo Claude, volvió a instalar  para el mercado laboral tecnológico: si escribir código es más barato y más rápido, ¿qué ocurre con la demanda de programadores y con la valoración de las empresas que viven del desarrollo de software? En los últimos meses, la discusión dejó de ser teórica: Claude Code —el producto orientado a programación— se convirtió en el principal motor comercial de la empresa y en uno de los casos más visibles de “agentes” capaces de leer repositorios, ejecutar comandos y proponer cambios listos para integrar. 

Anthropic, fundada en 2021 por exinvestigadores de OpenAI, informó una ronda que elevó su valuación y explicitó el rol central de Claude Code en esa expansión. Para el mercado, es una señal doble: por un lado, el producto sugiere un salto de productividad; por el otro, plantea una redistribución de márgenes y expectativas en toda la cadena tecnológica, desde servicios profesionales hasta nube y semiconductores. 

De asistente a agente: qué cambia con Claude en programación

Hasta hace poco, las herramientas de IA para programar operaban como “autocompletado” sofisticado. El giro actual es el pasaje a agentes: sistemas que no solo sugieren líneas, sino que comprenden un proyecto, planifican tareas, corren pruebas y editan múltiples archivos. Anthropic empuja esa transición con Claude Code, disponible en terminal e IDE, y con modelos posicionados para razonamiento y código. 

En paralelo, la compañía publica resultados en evaluaciones de ingeniería de software: por ejemplo, mejoras en SWE-bench Verified con Claude 3.5 Sonnet (un benchmark orientado a resolución de issues en repositorios). Es un dato técnico, pero funciona como insumo de adopción: cuanto más se acerca la IA a “resolver tickets”, más se integra al flujo de trabajo de equipos. 

Productividad: más código por hora, y una nueva frontera de costos

La evidencia empírica sobre productividad con IA en desarrollo de software creció desde 2023. Un experimento controlado con GitHub Copilot mostró reducciones de tiempo de ejecución de tareas para desarrolladores. Organismos como la OCDE ya incorporan estos resultados como parte del argumento de un shock de productividad asociado a herramientas generativas. 

Ese salto no se traduce linealmente en menos empleo, pero sí cambia la “función de producción” del software: si un equipo entrega más con la misma dotación, las empresas reevalúan presupuestos, plazos y perfiles. En la práctica, aparece un desplazamiento desde la escritura rutinaria hacia revisión, arquitectura, seguridad y definición de producto, con un piso más alto de exigencia para perfiles junior. 

Mercado laboral: presión sobre juniors, demanda de seniors y una transición desigual

El debate público suele oscilar entre dos extremos: “la IA reemplaza programadores” o “la IA crea más trabajo”. Las fuentes más cautas describen un proceso de transición con ganadores y perdedores según experiencia. Un trabajo que analiza contratación sugiere un sesgo hacia talento más experimentado. En paralelo, mediciones sobre empleo temprano en la carrera muestran caídas respecto de picos anteriores a la masificación de asistentes generativos. 

Al mismo tiempo, organismos oficiales sostienen proyecciones de crecimiento en la ocupación de desarrolladores a largo plazo, lo que refuerza la idea de transformación —no desaparición— de la demanda: más puestos, pero con distinta composición de tareas y habilidades. 

Bolsa y valuaciones: quién captura el valor de la “deflación del software”

La tesis que empieza a dominar en bancos de inversión es que la IA tiende a “deflacionar” el software: baja el costo marginal de producirlo y acelera ciclos de desarrollo. Eso puede erosionar rentas de ciertos modelos —por ejemplo, software con barreras bajas— y, al mismo tiempo, expandir el mercado total al habilitar nuevos productos y personalización a escala. 

En términos de cotización, el canal más inmediato no es el empleo, sino el margen esperado. Si la IA permite producir más con igual gasto, suben expectativas de eficiencia en compañías que desarrollan internamente (bancos, retailers, industria). Si, en cambio, el efecto dominante es el aumento del gasto en cómputo y suscripciones, quienes capturan renta son los proveedores de nube y hardware.

En este punto, Claude opera como un “activo estratégico” dentro de plataformas: está disponible vía servicios como Amazon Bedrock y también en Vertex AI de Google Cloud, lo que refuerza la competencia entre nubes por captar cargas de trabajo de IA. Para los mercados, la consecuencia es que parte del valor del software se desplaza hacia infraestructura: más consumo de GPU, más contratos de nube, más inversión en centros de datos. 

Efecto demostración: por qué una startup privada mueve expectativas globales

Anthropic no cotiza en bolsa, pero su valuación y tracción comercial funcionan como señal para el resto del mercado. La propia empresa comunicó métricas de crecimiento asociadas a Claude Code; y la prensa financiera describió una adopción empresarial significativa, con foco en ingeniería. Esa narrativa alimenta dos movimientos: (1) repricing de compañías expuestas a herramientas de programación (plataformas de desarrollo, ciberseguridad, consultoras IT), y (2) repricing de proveedores de infraestructura por el aumento del gasto en IA. 

Incluso en discursos corporativos de grandes tecnológicas, los “agentes de código” ya aparecen como fenómeno transversal (junto a Copilot y otros): un indicador de que la automatización de tareas de desarrollo entró en agenda de producto y, por lo tanto, en agenda de valuación. 

La conclusión operativa para el mercado de programadores es menos dramática que la consigna “reemplazo”: Claude empuja una reasignación de tareas y una selección más exigente de perfiles. Para la bolsa, la pregunta clave es de captura de valor: si la programación se abarata, el diferencial se lo queda quien controla la distribución (plataformas), quien vende infraestructura (nube y chips) o quien construye productos finales más rápido que sus competidores. En 2026, esa disputa ya no es una hipótesis: es una variable de precios. 

La marca italiana de competición Morbidelli continúa su desarrollo y presencia en el mercado argentino con el lanzamiento de la T250X, la nueva motocicleta On-Off de 250cc que completa el portafolio de modelos de la marca en el país. De la mano del Grupo La Emilia, Morbidelli refuerza su propuesta en el 2026 en uno de los segmentos de mayor crecimiento dentro del mercado de las dos ruedas.

Carlos Fernández, Product Manager de Morbidelli, señaló: “La T250X es un modelo clave que nos permite ingresar de manera competitiva al segmento On-Off de media cilindrada; con una moto versátil, bien equipada y pensada para un uso real, tanto urbano como recreativo. Es una propuesta que responde a las necesidades actuales del usuario local y amplía el alcance de la marca en el mercado”.

Si bien la T250X estuvo presente en el Travel Fest y el MotoGP 2025, ahora comienza su comercialización oficial en la red de concesionarios del Grupo, consolidándose como una clara opción orientada al uso mixto, que combina lo urbano, viajes en ruta y circulación fuera del asfalto.

El modelo cuenta con un motor monocilíndrico de 250 cc, 4 tiempos y 4 válvulas, que entrega 23 HP a 7.500 rpm y un torque de 22 Nm a 6.000 rpm, asociado a una transmisión de 6 marchas. Esta configuración prioriza un equilibrio entre prestaciones, eficiencia y facilidad de manejo. El conjunto se completa con una suspensión delantera invertida de largo recorrido, monoamortiguador trasero, ruedas de rayos de 19“ adelante y 17” atrás y frenos a disco en ambas ruedas, lo que le permite adaptarse a distintos tipos de terreno manteniendo estabilidad y control.

Asimismo, entre sus principales características se destacan el tablero TFT en formato vertical, el sistema de iluminación Full LED con DRL, parabrisas elevado, cubre manos integrados y protector de motor. Disponible en gris, negro y rojo, la nueva T250X ya se encuentra a la venta en los concesionarios oficiales de Morbidelli en todo el país.

La Morbidelli T250X está dirigida a aquellos usuarios que buscan una moto liviana, ágil y versátil, apta para el tránsito urbano y para escapadas recreativas por rutas y caminos off-road.

Los modelos que son igual o mayores a 300cc cuentan con una garantía de 36 meses o 36.000 kilómetros, mientras que aquellos menores a 300cc poseen una cobertura extendida de 24 meses o 24.000 kilómetros.

En el marco de la conversación pública por posibles cambios en la organización del sistema educativo argentino hay voces que traen como un ejemplo a analizar las transformaciones sucedidas en Suecia hace ya un tiempo. A principios de la década de los 90, ese país tomó una decisión que cambiaría su estructura social: convertir su sistema educativo en uno de los más liberalizados del mundo. Antes de 1992, casi todos los niños suecos asistían a la escuela estatal que les correspondía por lugar de residencia y las opciones privadas eran mínimas (menos del 1%). Fue así que tras una crisis económica y un cambio de gobierno se introdujo el sistema de “vouchers” o cheques escolares. El principio básico es que a partir de ese momento “el dinero sigue al alumno”. Si un padre elige una escuela privada (llamada friskola), el municipio paga a esa escuela un cheque escolar o skolpeng. Este monto es exactamente el mismo que le cuesta al municipio educar a un niño en sus propias escuelas estatales. El objetivo inicial fue que la competencia entre colegios mejoraría la calidad de todos, pero los resultados muestran efectos secundarios que no se previeron.

Pasadas tres décadas, la abundancia de datos permite analizar si esas promesas de eficiencia y calidad se cumplieron. En el siguiente texto recorreremos algunos de esos estudios hechos tanto por instituciones oficiales como por centros de investigación que han documentado el proceso. Spoiler: la evidencia muestra que la realidad se aleja bastante de la teoría inicial y se han creado nuevas tensiones antes inexistentes.

El impacto económico: ¿por qué el sistema hoy es más caro?

Uno de los argumentos para introducir los cheques escolares era que la competencia obligaría a las escuelas a ser más eficientes. Sin embargo, en Educación, la competencia parece que no funciona como en una tienda de ropa o en sector gastronómico.

El problema de las escuelas que no pueden “achicarse” y el “porfiado” costo fijo que no desaparece

Un informe clave de la Oficina Nacional de Auditoría de Suecia (Riksrevisionen) de 2022 (RiR 2022:17) explica este fenómeno con claridad. Si una escuela municipal pierde a cinco alumnos que deciden irse a una escuela privada, el municipio debe entregar el valor de cinco cheques escolares a esa nueva escuela. Pero la escuela municipal no puede despedir a un trozo de profesor, ni apagar la calefacción de una parte del salón, ni reducir el tamaño del edificio.

Esto crea lo que los expertos llaman “capacidades paralelas”. El municipio tiene la obligación legal de garantizar un lugar para cada niño en su zona geográfica, pase lo que pase. Esto se traduce en mantener escuelas abiertas y listas, incluso si están medio vacías porque las familias eligieron otra opción. Al final, el contribuyente termina pagando por dos estructuras al mismo tiempo: la estatal que debe estar siempre disponible y la privada que recibe el cheque.

La trampa: el cálculo del monto del cheque, vale o vouchers (o como quieras llamarlo)

La Educación en Suecia está en manos de los municipios y no de las provincias como ocurre mayoritariamente en el caso argentino. El valor del cheque escolar se calcula según lo que le cuesta a cada municipio educar a un niño en la escuela pública estatal: La norma legal obliga a pagar lo mismo a la escuela privada que a la pública bajo el denominado “principio de igualdad de términos” (algo que el reciente proyecto de Ley de LIbertad Educativa presentado por el gobierno argentino deja muy explícito). Pero las condiciones no son iguales. Según el informe citado de la Riksrevisionen, las escuelas públicas tienen responsabilidades que las privadas no asumen, como por ejemplo recibir a alumnos que llegan al país a mitad de año o mantener escuelas en pueblos alejados donde no es negocio abrir una “sucursal”. Cuando el municipio gasta más para cumplir con estas tareas difíciles, el costo promedio por alumno sube. Automáticamente, por ley, el valor del cheque para las escuelas privadas también debe subir. Esto genera un círculo vicioso donde el gasto total aumenta constantemente sin que eso signifique necesariamente se traduzca en mejor Educación, más aprendizaje, mejor euipamiento y material didáctico o más y mejores profesores en el aula (Ni de la escuela estal, ni de la escuela privada).

La segregación escolar: las aulas se dividen por origen, nivel educativo y poder adquisitivo de las familias

Antes de la reforma, las escuelas suecas eran reconocidas por su mezcla social. Hijos de obreros y de profesionales compartían el mismo banco. Hoy, los informes de la OCDE y diversos estudios muestran que esa mezcla se rompió. La investigación académica en Suecia ha documentado un aumento constante de la segmentación y segregación de los alumnos según el nivel socioeconómico de las familias. Es más, también por su origen étnico y nivel educativo de los padres. Estudios realizados por expertos como Jonas Vlachos, Anders Böhlmark y Mikael Lindahl confirman que las escuelas se han vuelto cada vez menos diversas.

La libertad de elección no es igual para todos

Aunque en el papel todos pueden elegir, en la práctica el sistema favorece a las familias con más recursos o información. Un estudio de la Universidad de Gotemburgo que analizó datos entre 1998 y 2020 confirmó que la segregación ha empeorado año tras año.

Este fenómeno no se explica solo por el barrio donde viven las familias. La libre elección ha acelerado la separación porque las familias con más recursos y mejor información saben navegar mejor el sistema de elección. Estas familias tienden a evitar las escuelas con más número de alumnos inmigrantes o dificultades de aprendizaje, el llamado “vuelo de los nativos”.

Orden de inscripción y “listas de espera”: una herramienta para el desigual acceso.

Muchas de las escuelas privadas más deseadas utilizan el orden de inscripción y las “listas de espera” como criterio de entrada. Esto significa que los padres que inscriben a su hijo apenas nace tienen prioridad. Las familias que acaban de llegar al país o que no conocen bien estas reglas quedan fuera de las mejores opciones. Jonas Vlachos, un economista que ha estudiado a fondo el sistema, señala que esto convierte a la escuela en un lugar que clasifica a los niños por su origen social en lugar de integrarlos.

Las estadísticas muestran que el parecido entre los alumnos de una misma escuela es ahora mucho mayor. Las escuelas públicas en zonas desfavorecidas terminan concentrando a los alumnos con mayores necesidades, mientras que las escuelas privadas más deseadas reciben a los alumnos que ya vienen de entornos más estables. El llamado Coeficiente de Correlación Intraclase (ICC), mide qué tanto se parecen los alumnos de un colegio entre sí. Los últimos datos disponibles muestran que subió drásticamente: pasó de 0.02 en 1988 a 0.15 en 2020. Esto significa que las escuelas ahora se diferencian mucho más entre sí por el origen y nivel de sus alumnos y que cada escuela es más homogénea en su composición social.

Resultados de aprendizaje: mejores notas pero menos conocimiento

El declive en las pruebas internacionales

El gran objetivo de la reforma de los 90 fue que Suecia brillara en las pruebas internacionales. Sin embargo, ocurrió lo contrario. Durante dos décadas tras las reformas, los resultados de Suecia en la prueba PISA cayeron de forma preocupante.

En 2012, Suecia experimentó lo que se llamó el “choque PISA”. Sus resultados en matemáticas, lectura y ciencias cayeron por debajo del promedio de la OCDE. Aunque hubo una recuperación en 2015 y 2018, los resultados de PISA 2022 y 2025 mostraron una nueva nrusca caída, volviendo a niveles similares a los de 2012.

La OCDE en su último informe individual para el país ha señalado que la libre elección y la competencia probablemente han debilitado el rendimiento escolar con el tiempo. Al concentrar a los alumnos con más dificultades en las mismas escuelas, se pierde el “efecto de pares”, donde alumnos con mejor desempeño ayudan a elevar el nivel del resto de la clase.

La inflación de notas: el fenómeno de las notas “regaladas”

Existe una contradicción muy extraña en Suecia, un fenómeno muy documentado: mientras los alumnos sacan peores resultados en pruebas internacionales como PISA o TIMSS, sus notas en las escuelas, las que ponen los profesores, no paran de subir. Los investigadores llaman a esto “inflación de notas” (betygsinflation). Johan Wennström y otros autores han señalado que las calificaciones han subido de forma constante mientras que el conocimiento real medido internacionalmente baja.

Dado que las escuelas compiten por la matrícula y el dinero depende de cuántos niños se inscriban, pareciera existir un incentivo extra para poner notas altas. Una escuela que pone “notas fáciles” es más atractiva para los alumnos y sus padres. Un estudio de Jonas Vlachos para el Centro de Pensamiento SNS en 2011 mostró que las escuelas privadas, especialmente las que tienen fines de lucro, tienden a poner notas más generosas que las escuelas públicas para alumnos con el mismo nivel de conocimiento real y/u obtienen resultados similares en las pruebas nacionales e internacionales estandarizadas.

Consecuencias a mediano y largo plazo: el mundo del trabajo

Un estudio muy reciente del instituto IFAU (septiembre de 2024), elaborado por Karin Edmark y Lovisa Persson, siguió la vida de los alumnos hasta que cumplieran 30 años. Los resultados son un tanto desoladores. Los hombres que crecieron en zonas con mayor oferta de escuelas privadas con fines de lucro terminan ganando entre un 1% y un 3% menos de salario anual que aquellos que no estuvieron tan expuestos a ese modelo. Además, se observó una fuerte caída en la probabilidad de estar empleado para el total de la muestra estudiada, casi un 30%.

El mismo estudio descubrió que el mercado educativo empujó a muchos jóvenes hacia carreras técnicas cortas y fáciles, alejándolos de las ciencias y las matemáticas duras (STEM). Esto ha provocado que, al llegar a la edad adulta, tengan menos habilidades para trabajos mejor pagos en la economía moderna.

El papel del lucro y las grandes cadenas de escuelas

Suecia tiene una característica distintiva, casi única en el mundo: permite que empresas ganen dinero gestionando escuelas mientras como conté anteriormente son financiadas con fondos públicos de manera masiva. Esto ha transformado el paisaje escolar. Lo que empezó como un sueño de la instalación de una constelación de pequeñas cooperativas de padres se convirtió en un negocio de las grandes corporaciones. Una nota de color: la designación de Lotta Edholm, actual ministra de Educación, dada su previa asociación con Tellusgruppen, un grupo educativo con fines de lucro, intensificó las preocupaciones sobre posibles conflictos de interés y la influencia de empresas privadas en las políticas educativas. Aunque posteriormente tal como verán más adelante hoy es una más de las críticas a este modelo.

La crítica principal proviene del impacto percibido de estas escuelas en la equidad educativa. Algunos sectores políticos de Suecia han expresado su creciente preocupación por las escuelas con fines de lucro, particularmente cuando el país se rezaga detrás de vecinos como Finlandia y Estonia en las pruebas PISA.

Pero a diferencia de una escuela estatal, una escuela gestionada por una empresa puede quebrar. Tal el caso de JB Education (anteriormente conocido como John Bauer Group) en 2013 es el ejemplo más citado por los críticos del sistema sueco para ilustrar los riesgos de tratar la educación con un modelo de mercado (o cuasi mercado). Fue la quiebra educativa más grande en la historia del país y marcó un antes y un después en el debate político sobre las friskolas (escuelas privadas). JB Education era uno de los mayores grupos educativos suecos. Su quiebra dejó a miles de estudiantes sin escuela a mitad de curso. Por supuesto el Estado intervino de emergencia como “garante de última instancia”, asumiendo desde el sector público el riesgo financiero, mientras las ganancias fueron siempre sólo privadas.

Ahorrar en profesores (entre otras cosas) para ganar dinero

Para obtener ganancias en un sistema donde el ingreso por alumno es fijo, las empresas deben reducir sus gastos. El gasto más importante en educación es el sueldo de los maestros. Los datos oficiales muestran que las escuelas privadas tienen, en promedio, una “densidad docente” menor que las municipales. En el ciclo escolar 2023/2024, las escuelas municipales tenían un promedio de 11.8 alumnos por profesor, mientras que en las escuelas privadas esa cifra subía a 13.3 alumnos. Informes de sindicatos docentes como Sveriges Lärare y la confirmación de la propia Ministra de Educación, Lotta Edholm que define como “fallos del sistema de mercado” algunas de estas consecuencias, destacan que para maximizar el beneficio, además, las escuelas de grandes cadenas corporativas tienden a contratar a una mayor proporción de personal sin título oficial o cuentan con menor experiencia para reducir costos salariales, además de eliminar servicios como bibliotecas escolares, laboratorios y comedores escolares. Por otra parte, aunque legalmente no pueden seleccionar a sus alumnos, se ha documentado tácticas de “cream-skimming” (quedarse con la crema), donde las escuelas se instalan en zonas donde los alumnos requieren menos apoyo extra, dejando los casos “caros” (alumnos con discapacidades o dificultades de aprendizaje) al sistema público.

Debilidades del control y el regreso del Estado

Durante muchos años, Suecia confió ciegamente en que el mercado se regularía solo. Se pensaba que los padres “cerrarían” las escuelas malas simplemente dejando de enviar a sus hijos. Pero elegir escuela no es como elegir un restaurante.

El cambio en la oferta educativa

Las escuelas privadas con fines de lucro a menudo eligen ofrecer programas que son más baratos de gesionar. Esto explica por qué ha habido un aumento en la oferta de programas vocacionales o de artes y medios, que no requieren laboratorios costosos ni materiales de ciencia complejos. Esto satisface la demanda inmediata de los alumnos pero, según el informe de IFAU citado anteriormente, perjudica su formacion y sus ingresos a futuro.

El problema de la información y el costo de “salir” de una escuela

Para que un mercado funcione, los consumidores deben saber qué están comprando. En educación, es muy difícil para los padres evaluar la calidad pedagógica real de una escuela. En su lugar, las escuelas compiten en cosas visibles como ofrecer computadoras gratuitas, mejores menús en el comedor o publicidad llamativa o utilizar los ránkings que se construyen a partir de los resultados de aprendizajes de las evaluaciones nacionales.

Pero cambiar a un niño de colegio es difícil y doloroso emocionalmente. Por eso, muchas familias se mantienen igualmente en escuelas deficientes. Esto permite que escuelas mediocres sobrevivan durante años cobrando dinero público.

La montaña de papeles

Como respuesta a la inflación de notas y a la falta de control, el Estado sueco ha tenido que intervenir de nuevo. En la última década, se han endurecido los requisitos para obtener el título de profesor, se han hecho obligatorias las bibliotecas escolares y se han multiplicado las inspecciones de la Skolinspektionen, la agencia gubernamental encargada de supervisar y auditar todas las escuelas del país (desde preescolar hasta la educación de adultos) para asegurar que cumplan con los objetivos de la Skollagen (Ley de Educación).

Por consiguiente, este proceso se ha convertido en algo paradójico: un modelo que buscaba libertad y desregulación ha terminado creando un sistema mucho más burocrático estatal para que el gobierno vigile qué hacen las empresas privadas con el dinero que les otorga. Los maestros ahora dedican más tiempo a documentar sus actividades de enseñanza que antes y a realizar pruebas nacionales para demostrar que no están inflando las notas, lo que reduce notoriamente el tiempo dedicado a una mejor enseñanza.

Lecciones de tres décadas

El análisis de la evidencia sobre el modelo sueco permite arribar a conclusiones claras que podrían ser resumidas en los siguientes elementos:

Por lo tanto, la experiencia sueca muestra que tratar a la educación como un mercado convencional genera ineficiencias estructurales difíciles de corregir. La fragmentación del sistema ha dificultado la planificación urbana y social, lo que ha llevado a que el actual debate político en Suecia se centre en cómo recuperar el control público sobre la calidad, la equidad y la excelencia que una vez la hiciera reconocida en todo el mundo.

Bibliografía y Referencias Citadas

Personal anuncia una alianza estratégica con el Club Atlético River Plate para ofrecer conectividad móvil 5G en todo el predio de la institución dentro de su estadio Mâs Monumental. Con esta implementación, el estadio se convierte en el primero del país en contar con cobertura 5G en el 100% de sus instalaciones, marcando un hito en la conectividad y la innovación aplicada al entretenimiento.

Con el despliegue de la red 5G de Personal, la empresa ofrece una mayor cobertura y capacidad para acompañar a los simpatizantes que se encuentren en el estadio y que puedan vivir una experiencia digital única compartiendo los acontecimientos que allí se desarrollen, con una conexión ultrarrápida, menor latencia y una capacidad superior para miles de dispositivos conectados simultáneamente.

Esta experiencia de conectividad 360 no está limitada solamente a los encuentros deportivos o a los conciertos que se organicen, sino que también estará disponible en las instalaciones integradas del estadio (restaurante Banda, microestadio, canchas de voley, etc).

Para que todos los simpatizantes y quienes visiten el club puedan disfrutar la experiencia 5G de Personal, se instalaron más de 140 antenas distribuidas en las tribunas y áreas internas del predio. Además, se desplegaron más de 4 km de fibra óptica para interconectar todos los puntos, complementados con dos anillos independientes que garantizan la seguridad y redundancia de la red.

La experiencia en la cancha ya no es solo lo que pasa dentro del campo de juego, también lo que sucede en la pantalla del celular. Durante los eventos deportivos, el público vive el partido de manera cada vez más interactiva y conectada. Mientras están en la tribuna viendo el partido en vivo, el celular se convierte en una segunda pantalla. A través de la plataforma Flow se puede retroceder y volver a ver una jugada polémica o un gol desde el teléfono, en el mismo momento en que ocurre en la cancha.

Además, para los eventos que se desarrollan allí el público está conectado todo el tiempo: sacando fotos, grabando videos, subiendo historias, etc, compartiendo la emoción en redes sociales en tiempo real. El estadio “Mâs Monumental” ya no es un espacio desconectado, sino un punto de encuentro físico y digital donde el contenido se vive y se comparte al instante.

Personal fue el primer operador en encender la red 5G en la Argentina, en modalidad trial en 2021 y con una gran apuesta al despliegue y la innovación de redes.

Servicio Satelital anunció la incorporación del empresario y ejecutivo internacional Gustavo Lucardi como nuevo socio estratégico, tras la adquisición de una participación significativa en la compañía.

Lucardi ha concretado la compra de una participación relevante en la firma nacional de telecomunicaciones, consolidando así su apuesta por el sector de conectividad avanzada y por el crecimiento tecnológico en América Latina.

La incorporación permitirá acelerar el crecimiento regional, integrar nuevas tecnologías y alianzas internacionales, y ampliar la capacidad operativa de Servicio Satelital para atender industrias críticas y zonas con baja conectividad. Desde su rol como socio estratégico, Lucardi colaborará activamente en el desarrollo de negocios y en la expansión regional de la compañía.

Estamos muy orgullosos de anunciar la incorporación de Lucardi como socio estratégico. Su trayectoria internacional, su conocimiento del sector tecnológico y su visión empresarial fortalecen significativamente nuestro plan de crecimiento y consolidan el posicionamiento de Servicio Satelital como uno de los actores más relevantes de la región en soluciones de comunicaciones avanzadas“, expresó Eduardo Lema, Presidente de Servicio Satelital S.A.

“Es un honor incorporarme a una compañía con la trayectoria, la solidez y el liderazgo de Servicio Satelital, e invertir nuevamente en Argentina. Estoy entusiasmado por aportar mi experiencia y acompañar la expansión de la empresa en los próximos años”, afirmó Gustavo Lucardi.

Gustavo Lucardi es Chief Operating Officer (COO) de Trusted Translations, Inc., donde durante más de dos décadas ha liderado todas las áreas clave de la organización: operaciones, administración, ventas, marketing, desarrollo estratégico y expansión global.

Previamente, fue miembro del equipo fundador que lanzó la primera edición online del diario Clarín, el mayor medio de habla hispana. Posteriormente integró el equipo ejecutivo que llevó a la compañía de Internet El Sitio a su Oferta Pública Inicial (IPO) en el Nasdaq.

Luego, Lucardi continuó su trayectoria en Netizen, y más tarde se desempeñó como VP of Mergers & Acquisitions durante la expansión latinoamericana de SkyOnline, liderando procesos de integración, adquisiciones y crecimiento regional.

Es exalumno de Harvard Business School y conferencista habitual en foros internacionales como W3C, GALA, TAUS, ELIA y Localization World.

Durante décadas, los procesos de admisión a las universidades de élite en Estados Unidos y muchos otros países premiaron aquello que podía medirse, evaluarse y compararse numéricamente: calificaciones, puntajes de exámenes, niveles de liderazgo, actividades ordenadas prolijamente en columnas. Hoy, algo más silencioso, y mucho más difícil de cuantificar, ha comenzado a distinguir a unos postulantes de otros. No se anuncia en los currículums ni en las cartas de recomendación, pero los responsables de decidir las admisiones lo reconocen casi por instinto.

Ese rasgo es la “atención sostenida”.

No la inteligencia. No la ambición. Ni siquiera la pasión, al menos no la de combustión rápida. Lo que hoy premia con el éxito a muchos postulantes es un diferencial singular e inédito: la demostración de su capacidad de permanencia con algo en concreto —una idea, un proyecto, una pregunta—, por el tiempo suficiente para que aparezca la profundidad. En una cultura enseñoreada en la interrupción constante, la atención se ha convertido en una forma de distinción.

Las implicancias de esa distinción son inusualmente altas. La Ivy League —un grupo de ocho universidades privadas altamente selectivas afincadas en el noreste de Estados Unidos— ha funcionado durante mucho tiempo como un sinónimo de prestigio académico, elite, máximo nivel académico y, como corolario, el pasaporte asegurado al éxito profesional de sus egresados. Las tasas de admisión en estas universidades suelen ubicarse por debajo del 5% del total de los aspirantes y el ingreso conlleva consecuencias que van mucho más allá de la educación misma: acceso a redes influyentes de exalumnos, a circuitos de liderazgo en el gobierno, las finanzas, la tecnología y la academia, y a un efecto de señalización duradero en entornos profesionales altamente competitivos. Cuando tanto depende de tan pocos lugares, incluso un cambio sutil en la escala de valores de estas instituciones en los procesos de selección puede producir efectos desproporcionados.

La pregunta que las admisiones rara vez formulan pero siempre responden

Cuando las oficinas que regulan el proceso de admisiones en estos ámbitos de élite adoptan nuevos criterios o valores de selección, no lo hacen a través de la publicación de memorandos, sino que evolucionan en silencio. Detrás de la escena, el lente evaluativo ha recientemente desplazado su foco de interés. La pregunta implícita ya no es: “¿cuánto has hecho?”, sino “¿cuánto tiempo has permanecido?”.

Los evaluadores descartan cada vez más listas de actividades llenas de entusiasmos fugaces. Lo que sobresale, en cambio, es la continuidad: un tema de investigación trabajado durante años, una práctica musical o artística sostenida a pesar de la falta de estímulos externos, una curiosidad intelectual de largo aliento que se profundiza, en lugar de dispersarse.

La atención sostenida se ha convertido en un auténtico filtro. No porque las universidades se hayan vuelto caprichosas o nostálgicas de la lentitud, sino porque han aprendido que los estudiantes que no pueden concentrarse en profundidad suelen tener dificultades serias en su camino. La universidad contemporánea sigue funcionando con lecturas extensas, preguntas sin resolver, retroalimentación diferida y frustración intelectual. La capacidad de atención, un bien cada vez menor, ya no es opcional.

Por qué la atención se volvió una rareza

El colapso de la atención sostenida ya no es anecdótico; por el contrario, está ampliamente documentado. Psicólogos que estudian el comportamiento de los humanos frente al mundo digital han demostrado que el tiempo promedio de concentración en una sola pantalla ha disminuido drásticamente en las últimas dos décadas. El cambio permanente de tareas y el multitasking se han vuelto casi conductas automatizadas.

Aquí es donde entra en escena, entre otros, Jonathan Haidt. En su libro “La Generación Ansiosa”, Haidt sostiene que una infancia estructurada en torno al teléfono celular —combinada con redes sociales, bombardeo de notificaciones de todo tipo y contenidos algorítmicos— ha alterado de manera profunda la forma en que los jóvenes experimentan la concentración, el aburrimiento y la perseverancia. El problema, subraya, no es el tiempo frente a la pantalla en sí mismo, sino la pérdida de espacios mentales ininterrumpidos, precisamente durante los años en los que deberían formarse las capacidades de autorregulación de la atención.

Las universidades están absorbiendo ahora los efectos consecuentes de ese fenómeno. Los docentes describen estudiantes brillantes, elocuentes y motivados, pero incapaces de permanecer cognitivamente presentes durante períodos prolongados. Las oficinas de admisiones, en respuesta pragmática, han comenzado a seleccionar a quienes demuestran antecedentes que hablan de resistencia a esta fragmentación intelectual.

La profundidad deja huellas

La atención sostenida corre con ventaja por sobre otros rasgos más difusos de la personalidad, tales como como la “resiliencia” o la “curiosidad”: la atención sostenida deja rastros visibles.

Por eso, ciertas actividades tienen hoy un peso relativo desproporcionado en las decisiones de admisión a los centros de élite. Proyectos de investigación original, trabajos artísticos de largo plazo, lecturas independientes avanzadas, y compromisos comunitarios prolongados funcionan como pruebas de que los candidatos están hechos de una materia propensa al “esfuerzo natural”. Además, revelan qué les ocurre cuando la novedad se agota y aparece el aburrimiento.

Los evaluadores han aprendido a distinguir entre un proyecto armado solo para impactar, y otro sostenido en la continuidad y la dificultad. El primero luce pulido; el segundo, vivido. De manera paradójica, la atención sostenida se ha vuelto más fácil de detectar que la brillantez pura o la genialidad.

Museos, medicina y el redescubrimiento de mirar despacio

La misma lógica se está desplegando en ambientes distintos de las oficinas de admisión.

En Dinamarca, el Statens Museum for Kunst de Copenhague fue pionero en un programa de slow looking (“mirar despacio”), inicialmente pensado para estudiantes, y luego adaptado para su uso en pacientes que sufrían estrés y ansiedad. A los participantes se los anima a pasar considerables períodos de tiempo —a veces veinte minutos o más— sin interrupciones, frente a una sola obra de arte resistiendo el impulso de pasar a la siguiente. Los resultados fueron notables: mayor concentración, reducción de la ansiedad y una renovada tolerancia a la quietud.

Las facultades de medicina siguieron un camino similar. Programas en Yale y Columbia incorporaron prácticas análogas en la formación médica, reconociendo que la observación cuidadosa y consecuente diagnóstico exitoso —en este caso, de los pacientes— depende de la capacidad de atención sostenida, no de la velocidad.

Las universidades de élite han tomado nota. Cuando los responsables de admisiones hablan de “madurez intelectual”, muchas veces se refieren exactamente a esto: la capacidad de permanecer presentes el tiempo suficiente como para advertir más cosas, o cosas que para otros sujetos pasan desapercibidas.

La ventaja silenciosa y la verdad incómoda

Existe aquí una realidad incómoda. La atención sostenida suele presentarse como una virtud personal, pero está profundamente moldeada por el entorno. Los estudiantes con menos intrusiones digitales, más tiempo a resguardo de la invasión digital, y los adultos que valoran la profundidad por sobre la productividad constante, todos disfrutan de una ventaja estructural notable.

Los comités de admisión no son ajenos a esto. Pero también saben que no pueden “enseñar a prestar atención” a gran escala. Pueden enseñar contenidos, pero no pueden enseñar fácilmente a lograr concentración intensa. Por eso, la evidencia de capacidad de atención preexistente se convierte en un indicador de una preparación especial y deseable, no porque sea un elemento seleccionador justo, sino porque simplemente es una eficiente herramienta para predecir quién prosperará.

En ese sentido, la atención sostenida funciona como un mecanismo moderno de individualización, menos alineado con el prestigio que con la resistencia cognitiva.

Lo que hoy señalan las mejores postulaciones

Las postulaciones más convincentes no suelen provenir de estudiantes que parecen optimizados en sus capacidades intelectuales al máximo, sino de aquellos que aparecen consistentes. Sus historias no son tan expandidas, pero sí profundas. Sus intereses evolucionaron lentamente, y sus compromisos duraron más allá del ciclo de recompensas.

Esto no quiere decir que estos sujetos son tecnófobos. Simplemente, saben evadirse de la órbita tecnológica cuando es necesario. Los teléfonos están presentes, pero no dominan. Las pestañas están abiertas, pero no son infinitas. El tiempo puede estirarse.

Todo esto, los evaluadores lo notan y lo valoran.

Una ironía final

En una cultura obsesionada con la velocidad, las instituciones de élite están filtrando silenciosamente a quienes pueden ir más despacio. En un mundo de actualización constante, premian a quienes resisten el impulso de quemar etapas rápidamente. La ventaja de la Ivy League, antes asociada al refinamiento y al linaje, se destaca cada vez más en algo mucho menos glamoroso: la capacidad de permanecer asociado a una idea, a un pensamiento, a un proyecto, el tiempo suficiente como para que ellos transformen al sujeto.

Esa habilidad no se puede descargar de una app. No se puede obtener haciendo scroll en una pantalla. Tal vez, por eso mismo se ha vuelto una auténtica piedra preciosa.

Luego de la publicación en el Boletín Oficial, quedó formalizado el nuevo Directorio de Banco Provincia. Con su nueva conformación, que establece la creación de la Sindicatura y el Consejo Asesor, el órgano de gobierno del banco más antiguo de Hispanoamérica incorpora mejores prácticas de gobernanza, transparencia y control interno, alineadas con estándares nacionales e internacionales.

El nuevo Directorio continúa encabezado por el economista Juan Cuattromo, quien preside la entidad desde diciembre de 2019. Los directores son: Marcelo Daletto, Alejandro Formento, Carlos Moreno, Carlos Orsingher, Carlos Osuna, Julio Pereyra, Fernando Ranzini, Martín Rodríguez y Fernando Rozas. La Sindicatura está integrada por Gabriela Demaría y Laura González; mientras que el Consejo Asesor quedó conformado por: Sergio Bordoni, Fernando Pérez y Adrián Urreli.

La incorporación de la figura de la Sindicatura coloca a la banca pública bonaerense en línea con otras entidades financieras públicas de relevancia nacional, como el Banco Central de la República Argentina y el Banco Nación. Las dos síndicas designadas por la Legislatura bonaerense tendrán a su cargo la fiscalización y supervisión permanente de la gestión del banco, con el objetivo de garantizar el cumplimiento del marco normativo vigente, fortalecer los mecanismos de control interno y resguardar el patrimonio público, reforzando así la transparencia y la rendición de cuentas de la entidad.

Asimismo, la creación del Consejo Asesor responde a la magnitud y diversidad de la provincia de Buenos Aires, que por su extensión territorial, heterogeneidad productiva y una población comparable a la de un país, requiere ampliar los espacios de representación institucional. Este ámbito permite enriquecer la toma de decisiones del Directorio, al incorporar miradas y aportes de distintas regiones de la provincia y de diversos espacios políticos para fortalecer el carácter plural, federal y democrático del gobierno del banco.

La modificación en la estructura del Directorio fue aprobada por la Legislatura de la provincia de Buenos Aires el pasado 4 de diciembre, cuando se modificó la Carta Orgánica de la entidad. La nueva conformación no implica un mayor costo para el banco, ya que se estableció una reducción de los salarios de los directores para compensar los nuevos cargos.

Desde diciembre de 2019, Banco Provincia otorgó más de 43 billones de pesos en préstamos a empresas (cifra actualizada a valores constantes de diciembre de 2025). El 60% de ese financiamiento tuvo tasas atenuadas y corresponde casi en su totalidad al Programa Reactivación Pyme, lanzado en febrero de 2020 para asistir a este segmento en las mejores condiciones del mercado. Actualmente, el 90% de los créditos productivos se otorga por canales digitales, lo que destaca la transformación tecnológica del banco durante esta etapa.

Por otra parte, a través de Cuenta DNI, la entidad incorporó más de 5 millones de personas a su cartera de clientes, que actualmente supera los 10,5 millones de personas. La billetera digital registra más de 30 transacciones por segundo y se consolidó como una herramienta de inclusión financiera que además de ofrecer beneficios y descuentos como medio de pago, permite realizar inversiones y gestionar préstamos.

Durante la actual gestión, Banco Provincia logró el encuadramiento de todas sus relaciones técnicas y alcanzó una posición de capital inédita en su historia reciente y excelentes indicadores de liquidez.

Christian Kimelman cuenta con más de 15 años de experiencia como miembro de directorios y una extensa trayectoria en Mercedes-Benz, donde ocupó posiciones de alta responsabilidad en Argentina, Brasil y a nivel global. Entre 2021 y 2025 se desempeñó como Head of Finance & Controlling para Brasil y Argentina, con responsabilidad sobre la rentabilidad integral de las operaciones, liderazgo de equipos regionales y reporte directo a la casa central en Alemania. En ese rol, fue además miembro del Directorio de las compañías del grupo en ambos países y del hub regional LATAM, participando activamente en procesos estratégicos y de transformación, incluyendo una exitosa operación de M&A y transición corporativa.

Previamente, fue Managing Director Sales de Mercedes-Benz Argentina, con responsabilidad nacional sobre las áreas de Ventas y Postventa de vehículos de pasajeros, liderando la estrategia comercial, el posicionamiento de la marca y la gestión de una red de concesionarios eficiente y rentable. Su carrera incluye también funciones como CFO de Mercedes-Benz Argentina, así como posiciones estratégicas en Daimler AG en Alemania, donde trabajó junto al CFO global y al Board of Management, desarrollando una visión integral del negocio automotor.

“Asumir este importante rol en BYD Argentina es un enorme orgullo y una gran responsabilidad. BYD llegó al país con una visión clara de largo plazo y un compromiso concreto con el desarrollo de la movilidad de nueva energía. La llegada de nuestra flota propia, la expansión sostenida de la red de concesionarios y el crecimiento de nuestro portafolio reflejan esa convicción. Argentina es un mercado estratégico para BYD, y nuestro objetivo es consolidar una operación sólida y previsible, acercando tecnología de vanguardia que acompañe la transformación de la movilidad en el país”, afirmó Christian Kimelman nuevo Country Manager en BYD Argentina.

En este nuevo esquema organizativo, Stephen Deng asume a partir de ahora el rol de Deputy Country Manager de BYD en Argentina, con responsabilidad sobre el desarrollo y la operación del negocio de utilitarios, buses y camiones. Desde esta posición, liderará la estrategia y ejecución de este segmento clave, acompañando el crecimiento de la movilidad de nueva energía aplicada al transporte comercial y de pasajeros en el país.

Cerveza Patagonia desembarca en El Chaltén con un nuevo Refugio llevando la experiencia que se vive en su emblemática Cervecería ubicada en el kilómetro 24.7 del Circuito Chico, en Bariloche.

Para celebrarlo, el martes 3 de febrero, a partir de las 22 horas, en San Martín 96, habrá un evento de apertura con entrada libre y gratuita. Quienes participen, serán parte del Beer Poking, un histórico ritual para caramelizar la cerveza. Se trata de una histórica tradición alemana en la que se utilizan varillas de metal calientes para caramelizar los azúcares de la malta, obteniendo una cerveza más dulce, suave y con un sabor levemente tostado. Una experiencia única y diferente para disfrutar de una cerveza.

Y como la música no puede faltar, la banda emblemática de El Chaltén, 7 Venas, acompañarán a la marca en su llegada y serán parte de la celebración. Y también habrá sorteos entre los consumidores, que podrán ganar experiencias nocturnas y diurnas en OVO Patagónico.

Desde Bariloche llegarán además las innovaciones que los maestros cerveceros elaboran periódicamente en la Cervecería y están disponibles por tiempo limitado. Durante el mes de apertura se podrán disfrutar dos variedades: Brut Rosé, una cerveza de color rosado, con notas a frutas cítricas y final seco; y Session IPA, una cerveza dorada, liviana y de bajo amargor, con aroma intenso a lúpulo.

A su vez, el Refugio de El Chaltén es uno de los espacios seleccionados del país en contar con la Octava Canilla, una propuesta en la que la marca presenta cervezas disruptivas servidas de una forma única. Actualmente, se puede disfrutar de Limón Silvestre, una cerveza de bajo amargor y aroma cítrico que combina la frescura del limón con un toque dulce y cremoso, recreando el sabor del clásico lemon pie. Se sirve en un vaso corto con la figura de una montaña en su interior, acompañado por una rodaja de limón disecado y un suave bizcocho de vainilla: un postre hecho cerveza.

Y para maridar cada una de las cervezas, la propuesta gastronómica es variada e incluye platos como la Tabla Chaltén, con una selección de fiambres y quesos, frutos secos al merkén, pickles y aceitunas marinadas; trucha a la chapa; bondiola braseada en Amber Lager; Goulash de cordero con Spaetzle; hamburguesa de cordero patagónico y variedad de sándwiches, empanadas, pizzas y platos para compartir. Los postres imperdibles son el apple crumble y el brownie. Además, el Refugio ofrece una amplia variedad de platos libres de gluten y opciones veganas.

“Estamos felices de traer la experiencia que brindamos en nuestra Cervecería de Bariloche a un lugar tan increíble como es El Chaltén. Invitamos a todos los mayores de 18 años a compartir y celebrar con nosotros la apertura de nuestro nuevo Refugio. Esperamos que les guste tanto como a nosotros y que lo hagan propio”, expresó Soledad Azarloza, directora de Cerveza Patagonia.

Ubicado en San Martín 96, el nuevo espacio cuenta con 450 metros cuadrados, capacidad para 200 personas y dos pisos, planta baja y planta alta, donde hay distintas áreas y atmósferas, con sillones para vivir un momento de calma después de un día largo de paseo. También ofrece un sector al aire libre.

El Refugio abre todos los días, desde las 17 horas hasta la 1.45 AM. San Martín 96, El Chaltén, Santa Cruz.

La historia de Yací comienza con una visión: crear una bebida que combine la identidad argentina con las nuevas tendencias globales de bienestar y consumo consciente. Fundada por Alvaro y Valentín Sampedro, Yací es una bebida natural a base de yerba mate orgánica, sin azúcar, sin calorías, sin alcohol y apta para veganos. Además, esta bebida, levemente gasificada, está endulzada con stevia natural y pasa por un proceso de pasteurización, lo que le otorga una vida útil de 12 meses. Se presenta en latas de 354 cm³, en tres variedades inspiradas en diferentes regiones del país: Iguazú (limón y jengibre), Pampa (menta y hierbas) y Patagonia (frutos rojos).

El emprendimiento nació en 2021 y comenzó a tomar forma los años siguientes. Tras su desarrollo, lanzamiento y validación de producto en su primera etapa, llegan al 2025 con una expansión comercial nacional gracias a una estructura de alianzas estratégicas. Esto les permitió ingresar a puntos de venta claves como Coto, Cencosud, Axion, Mercado Libre, Pedidos ya y Rappi.

Entre sus socios se destacan Cabrales S.A. y Gihon, representados por la familia Cabrales y los hermanos Chevalier, respectivamente. La producción se realiza en el Parque Industrial de Mar del Plata, en una planta de primera línea, lo que garantiza altos estándares de calidad.

Un modelo de negocios colaborativo

Yací se organiza bajo un esquema de “partnership”, en el que cada socio aporta su experiencia y capacidades: Alvaro y Valentín Sampedro lideran la estrategia, operaciones y marketing; Cabrales S.A dirige las funciones comerciales, incluyendo la planificación de ventas, la gestión logística y la optimización de los canales de distribución, Chevalier encabeza el desarrollo de producto y la producción. Este modelo permite reducir inversiones iniciales en infraestructura (Capex), acelerar el go to market y asegurar procesos alineados con los más exigentes niveles de excelencia.

Crecimiento y proyección

Actualmente, Yací ya se comercializa en todo el país. El 65% del consumo se concentra en Buenos Aires, seguido por la región Centro (13%), Patagonia (8%), Cuyo (6%) y el resto distribuido en el Norte y Mesopotamia. Para 2026, la meta es superar la producción de 1 millón y medio de latas anuales.

El plan de expansión contempla el desarrollo de una nueva línea de producto y la apertura hacia los mercados internacionales. El foco inicial estará puesto en Latinoamérica —México, Brasil, Chile, Colombia, Paraguay, Uruguay y Perú—; en una segunda etapa, el plan es ingresar a Europa y Estados Unidos. En un mercado regional de bebidas naturales listas para beber (RTD), que crece entre 6% y 9% anual, Yací aspira a alcanzar el 1% del mercado RTD y el 0,5% de la nueva categoría en Latinoamérica, superando los 20 millones de latas vendidas en los próximos cinco años.

Tradición, innovación y sustentabilidad

El nombre “Yací”, que en guaraní significa Luna, remite a la leyenda que da origen a la yerba mate: una historia de gratitud entre la diosa Yací y un anciano guaraní, símbolo de conexión con la naturaleza y nuestras costumbres. Esa historia, representada en las latas, refuerza el propósito de la marca: unir tradición, bienestar y diseño argentino en un producto natural y sustentable.

La sustentabilidad es un pilar central del proyecto. Yací forma parte de la red global 1% for the Planet, destinando el 1% de su facturación a causas ambientales. Sus envases son 100% reciclables y elaborados con un 78% de material reciclado. La marca promueve un mensaje de consumo consciente y equilibrado, y entiende que emprender hoy implica generar impacto positivo tanto económico como ambiental.

Una marca con identidad argentina

Cada variedad de Yací fue diseñada para reflejar una región del país y su esencia natural.Iguazú combina limón y jengibre para transmitir la energía tropical del Norte; Pampa, con menta y hierbas, evoca la frescura de las llanuras; y Patagonia, con frutos rojos, representa la pureza del Sur.

Su fórmula, a base de yerba mate orgánica, frutas y hierbas naturales, mantiene la pureza del ingrediente principal con un sabor equilibrado y refrescante. La pasteurización permite prescindir de la cadena de frío, garantizando una vida útil extendida y una logística más eficiente.