Hace la pausa en el momento justo, como todas las personas que tienen facilidad para hablar y conquistar multitudes. Entonces fija la mirada en el horizonte para imprimirle una pátina de profundidad a sus palabras, que fluyen de su boca como si fueran espontáneas, aunque están estudiadas al milímetro: “La próxima revolución será la revolución del nosotros”, dispara y el público aúlla encendido. 

En 2010 Adam Neumann, el CEO de WeWork, era uno de esos personajes a los que buena parte de Wall Street y la élite financiera de los Estados Unidos prestaba atención. Después de la debacle de 2008, la mirada estaba puesta en las empresas tecnológicas, que lucían como una promesa de salvación, el futuro de una economía global tambaleante, en manos de jóvenes audaces que circulaban entre oficinas vidriadas y cafeterías modernas. La empresa de este hombre carismático y algo excéntrico, que venía a cambiar para siempre la historia de las relaciones laborales del mundo, era supuestamente una de esas elegidas, un unicornio, un faro que llegó a valer miles de millones de dólares. Hasta que se reveló su verdadera naturaleza y se encaminó, también imparable, hacia el derrumbe.

Los comienzos

Tal como relata el periodista Derek Thompson en el documental WeWork Or the Making and Breaking of a $47 Billion Unicorn (Hulu, 2021), el auge de un personaje como Neumann se dio pasada la crisis de 2008, cuando el universo de los negocios se encandiló de alguna manera con el llamado “tecno-optimismo” que ofrecían los gigantes de entonces, con Facebook, Google y otros titanes que traían novedad y también un relato tentador sobre sus actividades.

El mercado tenía entonces una fe ciega en estos supuestos emprendedores que con inversiones mínimas al inicio de sus actividades recaudaban en poco tiempo millones. “Ibas a ser recompensado si podías articular una visión de tu empresa que no fuera solamente ganar plata sino cambiar el mundo”, analiza Thompson en el largometraje dirigido por Jed Rothstein. El experto sintetiza que estas empresas representaban “algo hermoso sobre el futuro de la humanidad”.

En el caso de WeWork y de Neumann lo que ofrecían era “revolucionar la forma en que trabajan las personas y las empresas”, para lo que montaban espacios de coworking modernos, llenos de lámparas de diseño, escritorios compartidos y sillones mullidos que alquilaban a pequeños y grandes emprendedores cansados de “la cultura de la oficina” de los ‘80 y los ‘90. Flexibilidad, espacios comunes, idilio freelancista y convivencia aspiracional: trabajar sin aparentar que se trabaja. 

El proyecto empezó con un pequeño edificio en el SoHo de Nueva York, que el propio Neumann se encargó de elegir y diseñar. Con el correr de los meses, WeWork llegó a tener decenas de espacios en alquiler en Estados Unidos y alrededor del mundo.

Neumann nació en Tel Aviv, en 1979. Según relató en numerosas entrevistas, como sus padres se separaron cuando era pequeño, llegó a vivir en 13 ciudades distintas durante su infancia. Pero, también según contó cuando era el hombre del momento, cuando todavía llegaba a las tapas de revistas por su exitoso emprendimiento, la experiencia que más lo marcó fue la de haber vivido en un kibutz muy cerca de la Franja de Gaza.

Esa idea de vivir y producir en comunidad fue la inspiración para WeWork, que llegó a definir como “un kibutz capitalista”. La idea germinaba en su cabeza hasta que decidió establecerse en los Estados Unidos e insertarse en el mundo de los negocios. Probó primero con una idea que resultó fallida: diseñó e intentó comercializar rodilleras acolchonadas para bebés que empiezan a gatear a las llamó Krawlers. 

El fracaso no lo frenó. Amante del estilo de vida neoyorkino, fue por más y a comienzos de 2008 se asoció con Miguel McKelvey otro joven que, como él, había crecido en una comunidad rural, pero en Oregon. Juntos le dieron vuelta al concepto de coworking y se pusieron en acción. En poco tiempo la empresa fue un suceso y por casi una década fueron sinónimo de creatividad y éxito.

Neumann nació en Tel Aviv, en 1979. Según relató en numerosas entrevistas, como sus padres se separaron cuando era pequeño, llegó a vivir en 13 ciudades distintas durante su infancia.

Auge

A medida que incorporaban más edificios en alquiler, Adam y su socio contrataban a más trabajadores, que se entusiasmaban por formar parte de una empresa innovadora. Algunos expertos llegaron a comparar el comportamiento de Neumann y sus empleados con el de un culto. De hecho, con el paso de los años, el joven fue convirtiéndose cada vez más en un referente, que brindaba charlas motivacionales y hablaba de su misión en la vida: “Elevar la conciencia del mundo”.

Llegó entonces el primer WeWork Summer Camp, una fiesta interminable para quienes formaban parte de la empresa, y le siguieron varios. En cada uno de estos eventos, que llegaban a durar 72 horas, no faltaban litros de alcohol, juegos de todo tipo, lujo, DJ’s a toda hora, baile cerca de la playa y excesos.

Uno de los asistentes al primer campamento lo define en el documental de Rothstein de manera muy graciosa: “Fue el Fyre Festival, pero bien hecho”, en referencia a la célebre fiesta VIP que terminó en desastre. También allí el ex abogado principal de la empresa asegura: “Podías beber hasta el fin de los días”.

Con el tiempo, el sector de WeWork dedicado a la organización de estas fiestas, que incluían siempre discursos de Neumann, presentaciones distendidas y euforia, llegó a tener mucho peso para la empresa.

Tanto despliegue empezó a llamar la atención de los expertos en el tema y de algunos medios. ¿Solamente a partir del subalquiler de espacios de trabajo Neumann y su gente conseguían lo millones de dólares que aparentaban tener? ¿Se trataba de una empresa tecnológica si lo que ofrecían estaba más vinculado con el rubro inmobiliario?

Neumann se enojaba ante esta pregunta y repetía una y otra vez: “No somos una empresa del rubro inmobiliario. Somos una comunidad de creadores”. A veces también optaba por otra expresión curiosa: “economía colaborativa para el uso del espacio”.

En algunas presentaciones llegó a afirmar que WeWork no compraba las propiedades en las que se instalaba, sino que las alquilaba y las ponía en condiciones para sus clientes. Hacia 2014, cuando la empresa llegó a cotizar 5 mil millones de dólares, WeWork se convirtió en el mayor arrendatario de Nueva York y su fundador no escatimaba en gastos. Se movía en costosísimos jets privados, vivía de noche, se rodeaba de jóvenes que lo idolatraban, aprovechaba cada ocasión para señalar que su esposa Rebekah era prima de la actriz Gwyneth Paltrow.

El crecimiento desmedido de WeWork empezó a ser objeto de estudio de algunos académicos: los llamados inversores de capital de riesgo se acercaban a la empresa con entusiasmo y no paraban de poner dinero. 

En 2016 WeWork llegó a obtener financiación por 430 millones de dólares, mientras que los expertos valuaban a la firma en 16.000 millones. Esto intrigaba al mundo de los negocios: la valuación del emprendimiento de Neumann crecía como la de una gigante tecnológica, cuando los negocios del rubro inmobiliario suelen tener ciclos mucho más lentos y estables.

Sin embargo, como se supo tiempo después, no había en la oferta de la empresa ninguna pata innovadora desde sus herramientas tecnológicas: los inquilinos ni siquiera usaban una red interna de contactos que WeWork ofrecía y tampoco hacían uso de un sistema de oferta de empleos exclusiva. Apenas usaban las salas para reuniones y con el tiempo la rotación de los usuarios se hizo cada vez más grande.

Según define el experto y profesor de Marketing por la NYU School of Business Scott Galloway, WeWork fue “la empresa privada más sobrevalorada del mundo”. Algo que pocos se animaban a ver en medio del entusiasmo que generaban el carismático Neumann y sus seguidores.

Las fiestas de la empresa seguían, su CEO aseguraba en entrevistas que WeWork era totalmente rentable y hasta llegó a encarar un proyecto más ambicioso: una serie de edificios llamados WeLive con el mismo espíritu comunitario que su iniciativa más preciada, y una futura escuela bajo el nombre de WeGrow, que ofrecería “un nuevo enfoque de vida” para niños y también para adultos.

El crecimiento desmedido de WeWork empezó a ser objeto de estudio de algunos académicos: los llamados inversores de capital de riesgo se acercaban a la empresa con entusiasmo y no paraban de poner dinero.

Tal como revela la periodista del Wall Street Journal Maureen Farrell, hacia 2017 Neumann debió acudir a una sofisticada ingeniería financiera y a artimañas a la hora de presentar los números de WeWork ante nuevos inversores. Algo no terminaba de cerrar, entonces el fundador de la empresa decidió inventar sus métricas propias, “una especie de alucinación consensual”.

Es entonces cuando Neumann decide entrar en contacto la poderosa entidad japonesa SoftBank que inyecta algo de dinero a WeWork. Entonces, la red de coworking llega a su récord, con una valuación de 47.000 millones de dólares. 

Pese a esos números impactantes, las pérdidas se multiplicaban y Neumann le pidió a Softbank que invirtiera unos 20 mil millones de dólares para convertirse en el socio mayoritario de su empresa. Según se calculó después, por estos tiempos WeWork “quemaba” 100 millones de dólares por semana en pérdidas.

Mientras se encontraba en una lujosa casa de Hawaii, durante la Nochebuena de 2018 Adam Neumann se enteró de la peor de las noticias: Softbank se retiraba de los negocios compartidos y ya no quería invertir más en WeWork.

Sin acuerdo, el empresario decidió entonces que su empresa estaba lista para buscar dinero por otro lado: volverse pública, como se dice en la jerga o salir a Bolsa. Pero para esto, tal como exigen las entidades financieras estadounidenses, WeWork debía presentar información certera de sus finanzas y de su actividad a sus potenciales inversores.

Sin embargo, lejos de eso, Neumann prefirió exhibir un material que provocó la risa de los expertos. “Nuestra misión es elevar la conciencia del mundo”, proponía en un texto, que debía ser técnico y lleno de números. “Ofrecemos a nuestros miembros acceso flexible a espacios bonitos, una cultura de inclusividad y la energía de una comunidad inspirada. Esto va dedicado a la energía del nosotros. Más grande que cualquiera de nosotros, pero dentro de cada uno de nosotros”, concluía.

La presentación incluía vaguedades y los especialistas concluyeron en que esos papeles eran “impresentables”. Así empezó la caída, un colapso financiero que no tuvo fin y que dejó a más de 6 mil personas desempleadas en cuestión de días.

Entonces comenzaron a salir varios artículos periodísticos sobre el caso de la empresa que pasó de una valuación de 47 mil millones de dólares a la bancarrota en apenas seis semanas y la cara de Neumann llegó a los principales medios de su país. 

La decisión corporativa fue entonces correr a Neumann de su puesto de CEO y hacer una limpieza total de la compañía. Pero esto implicó que el empresario se quedara con una importante suma en concepto de compensación.

El enojo de los empleados, que antes lo habían admirado como a un gran líder, se hizo notar. Ya no había “we” ni la idea de comunidad que antes habían conocido. Neumann obtuvo su rédito mientras que ellos quedaron en la calle.

Además del notable documental WeWork Or the Making and Breaking of a $47 Billion Unicorn, la historia de la empresa que prometía revolucionarlo todo también fue relatada en el libro Billion Dollar Loser, de Reeves Wiedeman, y The Cult of We, de los periodistas Maureen Farrell y Eliot Brown.

AL