El Mantecol volvió a ser argentino después de 21 años. Y junto con él, volvieron los Bazooka, los Palitos de la Selva y los Jirafa. La noticia corrió desde el viernes cuando fue anunciada por Georgalos. Miguel Zonnaras, nieto del fundador de la empresa y actual presidente, contó cómo se llevó adelante una negociación de tres años para poder recuperar a sus productos insignia.

A través de un acuerdo que incluyó una cláusula de confidencialidad que impide revelar el monto de la operación, la compañía adquirió la planta de producción que Mondelez tenía en la localidad de Victoria y cinco productos que comercializaba la multinacional.

La noticia, que se dio a conocer a través de un comunicado el 8 de julio, acaparó la atención en el universo empresarial y también de los consumidores, quienes celebraron que una de las golosinas más tradicionales de la Argentina vuelva a estar en manos nacionales después de 21 años.

En el 2001, acorralada con un pasivo millonario, Georgalos decidió transferir la marca Mantecol a la filial argentina de Cadbury Schweppes, actual propiedad de Mondelez. El objetivo era utilizar el dinero para saldar deudas y capitalizarse. Dos décadas después, el nieto del fundador de la empresa y actual presidente, Martín Zonnaras, asegura que los cambios que implementaron luego de aquella crisis fueron el puntapié para posicionarse como la tercera productora de golosinas más importante de golosinas del país. 

En su balance del 2021, Georgalos cerró con una facturación de $10.000 millones y, hasta la fecha, operaba en cuatro plantas productivas, dos centros de distribución y 1000 empleados. El acuerdo con Mondelez implicó no solo sumar la planta de Victoria, sino también mantener la continuidad de sus 630 empleados. Además de Mantecol, la empresa incorporó a su portfolio las marcas Bazooka, Palitos de la Selva, Lengüetazo y Jirafa.

“Mantecol hace referencia a la identidad de esta empresa. Pero para nosotros, esta operación fue muy importante porque forma parte de un plan de crecimiento que venimos llevando adelante y que nos va a permitir duplicar la cantidad de toneladas de alimentos que generamos por año”, asegura Zonnaras.

Zonnaras cuenta que desde que se difundió el acuerdo entre Georgalos y Mondelez empezó a leer todas las noches foros en internet y comentarios en redes sociales de consumidores que se pelean por defender a Mantecol o a Nucrem (un producto similar lanzado por la compañía en 2008): “Es una especie de estudio de mercado gratuito y muy divertido. Pero lo que no saben muchos consumidores es que la receta original, con la que empezó mi abuelo, es la de Nucrem y no la de Mantecol porque Mondelez le agregó cacao”, cuenta. 

Negociación. Las conversaciones entre Georgalos y Mondelez habían comenzado en 2019. Las empresas ya venían trabajando juntas desde hace unos 15 años y el acuerdo final también prevé que, en la planta transferida, se continúen produciendo algunas líneas de chicles, caramelos y chocolates para Mondelez. 

Desde la multinacional delegaron toda la comunicación de la operación a Georgalos, pero en el sector explican que las razones de Mondelez para desprenderse de la planta en Victoria y de las cinco marcas tienen que ver con que el plan de la compañía es enfocarse en marcas estratégicas en cada país. 

Cada año, Mondelez -que tiene presencia en 150 países- realiza un análisis de mercado para evaluar cuáles son las marcas con mayor crecimiento y, en esta oportunidad, la empresa registró que los chocolates y las galletitas están en pleno crecimiento y por eso decidieron enfocarse  en ellos.

Según Zonnaras la negociación llevó tantos meses porque se trataba de un acuerdo complejo: “No solo era una compra de activos intangibles, como son las marcas, sino que también se transfirió todo el establecimiento productivo. Había que coordinar sistemas, el traspaso de los legajos de los 630 colaboradores que trabajan en la planta, coordinar la logística, el abastecimiento de insumos y la transferencia del know how específico para que el día que se concretara la transacción ninguna de las partes se llevara una sorpresa”, dice. 

Crecimiento. Zonnaras cuenta que desprenderse de Mantecol fue “un golpe muy duro” para la empresa y para la familia. La compañía que en 1939 había fundado su abuelo, Miguel Georgalos, había dado su gran salto a principios de los ‘90 con la construcción de su primera gran planta en Río Segundo, Córdoba. Pero menos de una década después debían desprenderse del producto con el que se habían hecho populares y que le representaba el 35% de la facturación. 

Zonnaras cuenta que su tío, Juan Manuel Georgalos, tenía la oportunidad de vender la empresa completa, pero decidió solo desprenderse de Mantecol y apostar a una rápida reconversión. “Desde ese momento hubo cambios. Lo que se ve en los últimos años tiene que ver con un aprendizaje para no cometer los mismos errores que ya cometimos. Lo más importante es que hoy la familia accionista tiene un rol netamente directivo. El management y la operación está profesionalizado, a punto tal que hemos armado un esquema de funcionamiento en el que la familia no tiene involucramiento en las operaciones”, cuenta. 

En la actualidad, el 85% del paquete accionario está en manos de la tercera generación de la familia Georgalos. El 15% restante es de un accionista de capitales argentinos. 

A pesar de que aquella crisis de la empresa se convirtió en una noticia nacional, desde hace algunos años Georgalos parece haber cambiado su suerte. En 2014 dieron un salto importante con la compra de General Cereals a la compañía irlandesa Kerry y en el 2021 le compraron al gigante PepsiCo el 100% de las acciones de Alimesa. En esa operación adquirieron las marcas Toddy y Zucoa y una planta de producción de polvo de chocolate y galletitas. “Tuvimos la mirada de ir más allá de las golosinas, elaborar alimentos y hasta tener en la cartera productos más saludables. Ahí fue todo el desarrollo de las barras de cereales”, cuenta Zonnaras.

Las plantas de Georgalos están distribuidas en La Rioja, Villa Mercedes, San Luis, Córdoba (donde tiene tres) y Jauregui, Partido de Luján. Y ahora se suma la nueva en Victoria. Cuando en 2008 sacaron el producto con el que planeaban competirle a Mantecol, Nucrem, sabían que tenían algo a favor: la integración vertical, ya que ellos mismos siembran el maní, lo clasifican, lo tuestan y luego se encargan de su elaboración. Y, además de los comestibles, en una de sus instalaciones fabrica sus propios envases 

En marzo del 2022 la empresa debutó en el mercado de capitales argentino y realizó su primera colocación de Obligaciones Negociables. Según informaron en ese momento, el objetivo era utilizar los fondos para inversiones en activos físicos y bienes de capital situados en el país, la refinanciación de pasivos y la integración de capital de trabajo. Zonnaras reconoce esta decisión como otra de las que significó un salto cualitativo: 

“Tener buenas calificaciones te permite acceder a otras herramientas como es el mercado de capitales. Ese acceso también te permite otros horizontes de inversión y otros horizontes de apalancamiento del capital de trabajo y del Capex, que son las inversiones en activos.  Gracias a este tipo de financiamiento de más largo plazo y con vencimientos acordes a lo que son las particularidades de nuestro negocio podés hacer otras cosas. Si uno dependiera extremadamente del capital propio o del apalancamiento convencional del sistema financiero, puede ser más difícil”, sostiene Zonnaras. 

Sabor y generaciones. La gran duda cuando se conoció el acuerdo entre las empresas es qué iba a suceder con Nucrem, que hoy acapara el 20% del mercado. En principio, la empresa asegura que sostendrá los dos. 

Para la marca Mantecol, en particular, el objetivo es volver a instalarlo como un producto apto para todo el año. “Mondelez concentró su consumo en los fines de año. Pero nosotros, cuando le entregamos el producto en 2001, lo teníamos muy homogeneizado y era un producto que se consumía en cualquier momento. A eso queremos volver”, dice el presidente de la compañía. 

El desafío, agrega, es aggiornar el Mantecol a las nuevas generaciones y, al mismo tiempo, respetar a los consumidores tradicionales.