En la jerga del mundo emprendedor un unicornio es una compañía de base tecnológica que alcanza un valor de al menos US$1.000 millones. Hasta 2019 la Argentina tenía cuatro: Mercado Libre, Globant, Despegar y OLX. Ese año se sumó la firma de seguridad informática Auth0 y hoy, pandemia mediante, se cuentan más del doble. En los últimos meses se sumaron a este grupo la plataforma de diseño web Vercel, la firma de publicidad online Aleph, el software gestor de equipos de trabajo remoto Mural, la minera de criptomonedas Bitfarms, la fintech Ualá y la plataforma de comercio digital Tiendanube, lo que suma un total de 11 unicornios y ubica a la Argentina al tope de la región, solo por detrás de Brasil.

¿Cómo llega una empresa a convertirse en unicornio? El camino de una startup tiene una serie de pasos bastante estandarizados. Luego de recabar fondos entre familiares y amigos para instalar las bases de su negocios, los emprendedores buscan inversores dispuestos a desembolsar dinero a cambio de participación en la empresa. Son los llamados inversores ángeles, que suelen ser personas físicas con cierto recorrido en el mundo de los negocios. 

Luego se realiza una primera ronda de inversión, la serie A, donde participan fondos de inversión de riesgo profesionales (venture capital), institucionalizados, que hacen un análisis minucioso sobre el plan de negocios de la empresa, proyectan una evolución, y ofrecen pagar determinado monto de dinero por determinada cantidad de acciones de la empresa, lo que arroja la valuación de la misma. Por ejemplo, si están dispuestos a pagar US$100 millones por el 10% de la compañía, eso quiere decir que el 100% de la empresa vale US$1.000 millones. 

La compañía puede repetir las rondas de capital —la serie B, la serie C, la serie D—, en la que se da el mismo proceso, hasta que, entre otras posibilidades, hace una oferta pública inicial (IPO, por sus siglas en inglés) y sale a la bolsa.

“La valuación de las compañías es un cálculo teórico; nadie paga el monto total de dinero, pero es así como se valúan”, explica Silvia Torres Carbonell, directora del Centro de Entrepreneurship del IAE Business School. “Un unicornio es una compañía que en una ronda de inversión validó mediante fondos de inversión profesionales su valor de US$1.000 millones”, sintetiza. Cuanto mayor reputación tengan los fondos que invierten —por haber participado de la capitalización de otras startups exitosas, por ejemplo— más sólida es esa valuación.

Temporada de unicornios 

El gran telón de fondo de la cascada de inversiones que derivó en los nuevos unicornios es la pandemia, que instaló la distancia física como norma y aceleró la digitalización de la vida. Así, una gran masa de nuevos usuarios le dio impulso a las empresas que ya estaban ofreciendo los canales para habitar el mundo digital. Fernando Terre, experto en valuaciones de First Capital Group, lo pone en términos llanos: “Mi mamá antes compraba la comida del perro en la esquina y ahora la compra por Mercado Libre; antes iba al videoclub y ahora mira Netflix; antes llamaba a la agente de viajes y ahora compra por Despegar”. Lo mismo para las empresas: firmas que no tenían ni siquiera computadoras portátiles para sus empleados hicieron una transformación que en condiciones de normalidad les hubiera llevado tal vez una década. 

“Lo que estamos viendo es la consolidación de varias compañías líderes en sus sectores”, apunta el emprendedor tecnológico Santiago Siri. En esto los analistas coinciden: las firmas ganadoras de la pandemia no son paracaidistas ni empresas que nacieron para subirse a la ola, sino las que ya tenían un recorrido. De algún modo, pioneras en sus áreas. 

Como otro factor determinante para el aumento de las inversiones aparece también una mayor liquidez de los fondos, derivada de las bajas tasas de Estados Unidos que hacen que el rendimiento de la renta fija sea muy baja y estimulan a tomar más riesgos. Además, se combina con una reasignación de prioridades al interior de los fondos, con migración de ciertos sectores de interés como el retail a negocios con mayor impronta tecnológica. 

Según explica Siri, la Argentina se diferencia en la región por tener una muy buena formación de talentos y tiene otras particularidades respecto de dos países que podrían hacerle sombra. “En México el talento se va a Estados Unidos muy rápidamente, en Brasil hablan otro idioma y tienen una mirada muy doméstica porque tienen un mercado interno muy grande y raramente salen a explorar. En la Argentina se da un cóctel perfecto para generar empresas de alto valor agregado y apuntar al mercado global”, apunta. 

Terre, de First Capital, suma: “A diferencia del empresariado más tradicional, que lo único que hace es competir con las reglas de juego que impone el Gobierno y hacer pie en los bienes tangibles, la visión de los emprendedores detrás de estos unicornios es diferente: con muy buenos recursos humanos locales, saltan las fronteras. En Ualá son genios en México, Mercado Libre debe tener solo el 20% de sus operaciones en la Argentina. Son empresas de concepción argentina pero planificadas para el mundo; eso hace que no tengan límites y que los inversores se interesen”. En efecto, si bien detrás de los unicornios locales hay emprendedores argentinos, muchos de ellos no viven en el país ni tienen el eje de sus operaciones dentro de las fronteras nacionales. 

Para Manuel Tanoira, socio a cargo del área de Venture Capital del estudio jurídico Tanoira Cassagne que lidera el área de Innovación, nuevos negocios y transformación digital, “Latinoamérica estaba completamente subinvertida”. “En los últimos años se veía un crecimiento de venture capital en tecnología en todos los continentes salvo África y América Latina, que tenían poca cantidad de inversión versus PBI”, detalla. Respecto del origen de los fondos volcados a los unicornios argentinos, Tanoira dice que hay un patrón claro: son sobre todo fondos latinoamericanos y de Estados Unidos, encabezados o asesorados por emprendedores. Esa es, para él, la clave de lo que será un “círculo virtuoso” que consolidará la tendencia: la mayoría de los emprendedores exitosos vuelve al ruedo en en formato de venture capital. 

El riesgo de una burbuja

Entre fines de los ‘90 y principios de los 2000 aumentaron exponencialmente su valor las empresas “puntocom”, impulsadas por el furor de internet. El aumento de los precios de las acciones combinado con la especulación y una gran disponibilidad de capital de riesgo crearon un ambiente de excitación que, sin embargo, terminó por implosionar. Muchas de estas empresas quebraron o dejaron de operar luego y el episodio se recuerda como “la burbuja de las puntocom”. 

Para los analistas consultados, este furor por las tecnológicas no tiene por qué mirarse en ese espejo, fundamentalmente porque esta vez las tasas de crecimiento de las empresa acompañan sus valuaciones. “Aunque puede ser que algunas se estén pagando un poco caras, estas plataformas tienen facturación genuina porque le cambian la vida a la gente”, dice Tanoira. A diferencia de las puntocom, son un universo de empresas rentables y heterogéneas, con una propuesta de valor clara. “¿Vendrá una corrección? —pregunta Siri— Casi seguro que sí. ¿Será brutal? No lo creo”.

Empresas cucaracha 

Sin embargo, el entusiasmo tiene matices. Sebastián Siseles es abogado especializado en finanzas corporativas y vicepresidente internacional de Freelancer.com, una plataforma que une empleadores con trabajadores en todo el mundo y tiene más de 54 millones de personas registradas en 247 países, regiones y territorios. Además, Siseles se declara “históricamente crítico del término unicornio”, al que considera muy “marketinero”.

“Cuando viene un fondo y salís con el anuncio de que vales US$1.000 millones no digo que sea mentira, pero es engañoso”, apunta. Justamente porque esos US$1.000 millones suelen ser un valor teórico: ese monto de dinero no está ni antes (cuando se proyecta la valuación), ni después (cuando se vende). ¿Por qué no está cuando se vende? Por la letra chica y lo que Siseles refiere como los “derechos de preferencia de liquidez” que los fondos negocian cuando invierten dinero en una empresa. 

Por ejemplo: un fondo invierte US$100 millones en una empresa valuada en US$1.000 y acuerda que se lleva el monto de su inversión multiplicado por 2,5 ante un evento de liquidez, antes de que cualquier otra persona cobre. Así, cuando se vende la compañía el fondo se lleva US$250 millones y sobre lo que queda, es decir US$750, va a prorrata. “¿Entonces, esa empresa vale US$1.000 millones para el fundador o para sus inversores iniciales? En los hechos, no”, grafica. 

Para Siseles, convertirse en un “unicornio” es un hito de marketing y no un punto de llegada para las firmas. “La tasa de fracaso de los startups es del 80% en el primer año por eso se dice que entre el primer y segundo año hay que pasar el ‘valle de la muerte’. Después de eso hay que seguir trabajando, validar esa valuación en el mercado de capitales y no son muy pocas las empresas que lo consiguen”, apunta, y pone como ejemplos emblemáticos a Globant y Mercado Libre que, en los hechos, ya dejaron de ser unicornios para convertirse en firmas mucho más grandes. 

Incluso resalta que una empresa no tiene por qué tener como objetivo convertirse en un unicornio ni atravesar el camino tradicional de capitalización; su firma sólo tuvo financiación en la etapa inicial y luego creció con recursos propios hasta que salió a la bolsa. “A mí no me gusta el término unicornio —dice—, porque los unicornios no existen. Más allá del chiste, prefiero las empresas cucaracha: esas que pueden consolidarse y mantenerse con vida a través de los años”.

Como diplomático de carrera, también estoy convencido de que llegó el momento de que los diplomáticos se conviertan en disruptores digitales. La tecplomacia existe desde hace un tiempo y algunos países fueron pioneros, no hace tanto, en lanzar “embajadas virtuales” y, más recientemente, designando “enviados especiales” y hasta “embajadores tecnológicos” en Silicon Valley. Ahora que la pandemia dejó tantas lecciones aprendidas en carne propia sobre las posibilidades y los recursos que la tecnología ofrece también a la diplomacia, llegó el momento de pasar a la disrupción digital.

Pasado el momento de máxima de audiencia de la digitalización durante el pico de la pandemia, el balance de poder entre la diplomacia tradicional y la diplomacia pública está cambiando ahora que la primera aprendió a convivir con la segunda y a complementarse entre sí mientras dialogan, cada una con sus respectivas audiencias, con objetivos de política exterior en mente. La “diplomacia híbrida” es el neologismo recientemente acuñado para describir cómo se fusionan pacíficamente ambos mundos, alternando virtualidad y diplomacia presencial con distancia social, un fenómeno que anticiparon diplomáticos y académicos y que es objeto de intensos análisis en diversos paneles y debates todavía virtuales que tienen lugar en estos días.

Sin embargo, aun a riesgo de controversia, ser “digital” en la diplomacia no es necesariamente una cuestión generacional. Si bien existe una brecha digital en el mundo y la conectividad plena sigue siendo un desafío, no existe en las filas de las instituciones diplomáticas una brecha generacional sino, más bien, una de índole tecnológica e institucional. Cada vez más diplomáticos de alto rango dedican gran parte de su tiempo a hacer su trabajo en línea, principalmente en redes sociales, al haber entendido el “poder blando” amplificador de difundir mensajes y conversar en línea o compartir en vivo detalles del detrás de escena de reuniones de alto nivel. Hay equipos profesionales alojados en muchos ministerios de relaciones exteriores encargados de mantener el feed en movimiento, es decir, que fluya la transmisión en línea al tiempo que exploran y adoptan herramientas tecnológicas innovadoras para el trabajo diplomático diario. Si bien a las generaciones de diplomáticos más jóvenes puede resultarles más fácil comunicarse digitalmente, no por ello están necesariamente inclinados a sentir la misma atracción por las plataformas digitales para hacer su trabajo en línea, por muy digitales que sean en su vida privada. Y lo que es más significativo, los diplomáticos senior de hoy en día son cada vez menos aquello que Marc Prensky describió magistralmente como “inmigrantes digitales” -como sí pudieron haber sido hace años- por cuanto, desde entonces, las generaciones más jóvenes de “nativos digitales” han ido alcanzando más altos rangos a medida que ascendieron los peldaños de la carrera diplomática.

La atracción o aversión por la aplicación de recursos digitales en la diplomacia tiene más que ver, sin dudas, con la existencia o no de una cultura digital institucional que permita implementar la innovación dentro de estructuras donde tienen gran influencia aspectos de gran peso ​​como las tradiciones, las jerarquías y la discreción.

La digitalización de la diplomacia llegó para quedarse y, una vez más, es una gran noticia. Eso no significa que toda actividad diplomática deba migrar a plataformas virtuales, automatizarse o ser realizada por bots dado que el beneficio de la interacción cara a cara ha sido revalorizado como nunca antes luego del confinamiento forzado que nos impuso la pandemia. Pero los diplomáticos ahora tienen un conjunto mucho más grande de herramientas digitales y les llegó el momento de ser disruptores digitales audaces y constructivos.

Pero los diplomáticos ahora tienen un conjunto mucho más grande de herramientas digitales y les llegó el momento de ser disruptores digitales audaces y constructivos

¿Qué implica la disrupción digital?

Entre las innumerables formas de definir qué es un disruptor digital, coincido con una en particular porque los principales elementos aplicables a la diplomacia están contenidos en la simplicidad de su definición. Como lo describe una de las principales empresas tecnológicas de Argentina, Globant, los disruptores digitales lideran el cambio digital y cognitivo“ dentro de sus organizaciones, motivando a sus compañeros a que se reinventen, promoviendo una cultura de innovación y desafiando el status quo. Claro como el agua. La disrupción se expresa entonces a través de habilidades y canales digitales pero no se limita a lo tecnológico por cuanto también involucra capacidades tales como la motivación y el liderazgo para promover el cambio de manera proactiva.

Aplicar el concepto de la disrupción digital a un campo tan específico como la diplomacia implica un cambio de comportamientos fundamentales dentro de instituciones generalmente no tan familiarizadas con el mundo tecnológico, con miras a promover también cambios, precisamente, más allá de la propia institución a fin de alcanzar e impactar las percepciones, comportamientos y expectativas de audiencias extranjeras en ámbitos tan diversos como las políticas públicas, los mercados y las industrias, la cultura y la educación, por sólo mencionar algunos.

Como cara visible de la diplomacia, las cancillerías y las embajadas no han estado tradicionalmente asociadas con conceptos como el cambio y la innovación sino que, por el contrario, se las percibe como instituciones reticentes al riesgo frente a las tradiciones y ritos inmemoriales que continúan asegurando que la maquinaria de la política exterior funcione hasta nuestros días. La mayoría de las cancillerías del mundo comparten códigos y prácticas similares -cuando no idénticos- que facilitan la comunicación. Puede afirmarse que la raison d’être de algunos de esos ritos está siendo actualmente asediada por la modernidad pero, en la mayoría de los casos, su practicidad permanece intacta. Las normas de protocolo son un buen ejemplo ya que, contrariamente a muchos prejuicios infundados, tienen plena vigencia y asisten en predecir de manera ordenada y exacta cómo se espera que todos se comporten en determinadas situaciones sin correr el riesgo de sentarse en el lugar equivocado o sumarse a una foto grupal cuando, en realidad, no se es bienvenido, incluyendo capturas de pantallas en Zoom.

La aversión al riesgo surge también al decidir salir al público en instituciones donde la discreción y la confidencialidad son códigos de conducta compartidos, a menos que se decida expresamente lo contrario. Al igual que en otros campos profesionales, la información sensible debe ser “clasificada” y restringirse su difusión, mucho más si involucra cuestiones de seguridad nacional. Siempre existirá la posibilidad de recurrir al “embargo” de todo o parte de la información, pero, aún así, la discreción es esencial y está en el corazón de los procesos diplomáticos tradicionales por la sencilla razón de que no siempre las estrategias, vacilaciones, preocupaciones, convicciones y expectativas están llamadas a ser reveladas.

La jerarquía es otro aspecto que puede desafiar a la diplomacia en materia de cambio e innovación, ya que los diplomáticos de carrera son parte de un sistema estructurado y operan en base a “instrucciones” recibidas de superiores jerárquicos. Sin embargo, eso no significa que no contribuyan al proceso de elaboración de las instrucciones que reciben por cuanto no se espera, precisamente, que transmitan como si fueran bots sino que analicen la información que reúnen “enterándose por todos los medios lícitos de las condiciones y de la evolución de los acontecimientos en el Estado receptor”, para citar la Convención de Viena sobre Relaciones Diplomáticas de 1961. Y lo hacen por sí mismos, consultando las muchas fuentes que también se espera que cultiven al hacer su trabajo. A lo largo de todo el camino ascendente de la carrera diplomática, siempre habrá un superior al que reportar, tal como ocurre con la mayoría de las profesiones; sin embargo, también debe haber siempre un amplio margen para la autonomía y la creatividad dentro del sistema y los diplomáticos deben ser capacitados para pensar en voz alta, expresar sus opiniones, estar de acuerdo o disentir dentro de ese sistema.

En la diplomacia, salir al público digitalmente más allá de la institución es otra historia. En primer lugar, no siempre es “uno solo quien habla” y es allí, precisamente, cuando la aversión al riesgo puede cegar o, peor aún, paralizar a los diplomáticos a menos que reciban la debida capacitación, se los instruya digitalmente y se los aliente a interactuar con audiencias extranjeras para hacer su trabajo. Un mayor número de ministerios de relaciones exteriores ha venido evolucionando en estos últimos años, tal como dan cuenta sólidos estudios académicos, dando por tierra con visiones que los conciben como “reliquias obsoletas” reacias al cambio tecnológico. No solo los embajadores sino diplomáticos de todos los rangos tienen perfiles públicos en redes sociales, lo cual es realmente saludable. A la hora de actuar digitalmente, un segundo desafío para el diplomático seguirá siendo tener en cuenta las “líneas rojas” que imponen la discreción, las tradiciones y la jerarquía en determinadas áreas y sobre determinados temas ya que, una vez más, los diplomáticos tiene estado diplomático las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Y es entonces cuando puede entrar a jugar la subjetividad y “avales” tácitos -es decir, no procurados de modo expreso- que podrían llegar a derivar en malentendidos dentro o, peor aún, más allá de la estructura del sistema al que pertenece todo diplomático.

Dar el salto en la disrupción digital

Con el sentido común como criterio siempre rector, llegó el momento de que los diplomáticos se conviertan en disruptores digitales y promuevan el cambio dentro y más allá de sus instituciones mediante el uso estratégico de la innovación y la tecnología para el cumplimiento de sus funciones. Como la pandemia les enseñó como nunca antes, la tecnología también está a su disposición y va mucho más allá de saber usar redes sociales y plataformas para videoconferencias para incluir, por ejemplo, desarrollos en materia de inteligencia artificial (IA), realidad aumentada (RA), análisis de big data y la automatización de mensajes a través de un manejo prudente de algoritmos y bots hechos a medida.

Es cierto que no todos los tipos o funciones de la diplomacia son susceptibles de ser impactados digitalmente en igual medida. Las funciones tradicionales de la diplomacia, como la negociación y la representación, son relativamente menos pasibles de disrupción en términos digitales dado que la interacción humana es imperativa, al menos en ciertas etapas del ejercicio de esas funciones en particular. Se podrá representar a un país en el marco de una “visita digital” que se efectúe o que se reciba en línea, pero probablemente porque debió descartarse la opción presencial por cuestiones de urgencia, conveniencia o impedimentos de viaje. Como ya se argumentó, la negociación es un capítulo aparte teniendo en cuenta la importancia de construir la confianza y empatía necesarias para llegar a un acuerdo y, en más de un caso, porqué no, ambigüedades constructivas.

En suma, como demostró la pandemia, la virtualidad tiene muchas ventajas para ayudar a hacer parte del trabajo aunque, en lo que respecta a la diplomacia tradicional (léase, no pública), el balance de poder dentro del formato híbrido se inclinará menos hacia la virtualidad.

La diplomacia pública ciertamente ofrece un terreno más fértil para la disrupción digital. Los académicos coinciden en sus debates al identificar a la diplomacia consular como un campo altamente favorable para la inteligencia artificial y la automatización de determinadas tareas, incluidos los chatbots, la mensajería y el uso de modelos predictivos para la comunicación pública si bien, al igual que con el resto de las funciones diplomáticas, la interacción humana será necesaria en determinado momento. La digitalización acelerada por la pandemia también sirvió de fuerza impulsora para la diplomacia cultural, educativa y comercial al permitir construir puentes virtuales entre sociedades, mercados, turistas potenciales, consumidores e industrias, y existe todavía mucho espacio para que la IA y la RA contribuyan a profundizar aún más la conexión virtual y procesos en los formatos híbridos de la diplomacia futura.

En general, en la burocracia de los servicios exteriores hay amplio margen para el cambio y avance hacia una cultura de innovación que recompense a los que asumen riesgos en lugar del “business as usual” y el status quo. En dicho avance, como señalara acertadamente el académico Corneliu Bjola, la diplomacia digital debe evolucionar “de la táctica a la estrategia” y ello requiere, una vez más, la institucionalización de una cultura de innovación con “metas, audiencias como objetivo y parámetros de evaluación predefinidos y medibles”. Requiere también la asociación entre las cancillerías y actores clave en tecnología del sector privado la cual no solo será bienvenida sino necesaria para poder desarrollar las habilidades y herramientas digitales para la acción diplomática diseñadas también de manera estratégica para el logro de tales objetivos predeterminados y medibles.

La formación diplomática no puede quedar limitada al “arte de elaborar mensajes” para ser difundidos en línea ya que la comunicación debe ser estratégica para poder interactuar con propósitos bien claros y cumplir, siempre, objetivos de la política exterior. Dentro de las paredes de las cancillerías, además del uso estratégico de herramientas para contrarrestar el “lado oscuro” de la diplomacia digital (desinformación, desinformación, propaganda, etc.), diplomáticos de todos los rangos necesitarán siempre pautas precisas y manuales sobre mejores prácticas y protocolos de uso, así como la capacitación adecuada para sacar el máximo provecho a las oportunidades sin precedentes dejadas por la pandemia en materia de digitalización y tecplomacia.

En síntesis, no se espera que los diplomáticos se transformen en entusiastas cruzados digitales simplemente porque no existe una lucha a favor o en contra de la tecnología en la diplomacia post Covid. Coexistiendo de manera más o menos pacífica con los grandes mandatos ​​de todo servicio exterior, la tecnología ya era parte de la diplomacia desde hace tiempo, se la había venido adoptando de manera creciente y sin resquemores hasta que su digitalización alcanzó su pico de fama durante la pandemia.

Lo que los diplomáticos están llamados a ser es más creativos que nunca para convertirse en disruptores digitales a favor de la innovación dentro de sus propios sistemas. Ello implica proactividad para motivar a sus pares, más allá de los rangos, y audacia para hacer un esfuerzo adicional para concebir también en términos digitales aquella parte de su trabajo compatible con la diplomacia presencial. Solo así los diplomáticos podrán mantenerse verdaderamente al día con la evolución tecnológica de un mundo que no solo deben interpretar y comprender sino, también, predecir y contribuir a cambiar en beneficio de la humanidad.

GDB

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